CxO:n blogi

Kelle kuuluu kokonaisarkkitehtuuri?

Torstai 27.4.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Kokonaisarkkitehtuuri_vastuu_2012-2017.png

Maalis-huhtikuussa 2012 tein useampiosaisen kyselyn, jonka avulla kartoitin hankesalkun hallintaa, projektitoimiston toimintaa ja kokonaisarkkitehtuurityötä osana suomalaisten organisaatioiden kehittämistoimintaa. Nyt oli aika kaivaa tutkimustulokset esiin uudelleen.

7.4.2017 nimittäin kokonaisarkkitehtuuria johtamisessa käsitelleen webinaarin yhteydessä tein kyselyn kokonaisarkkitehtuurin vastuuttamisesta. Vastausmäärä molemmissa tutkimuksissa on toki pieni, erityisesti webinaarin yhteydessä, mutta tuloksia kannattaa silti hetki pohtia.

Vuoden 2012 tutkimuksessa suurin kokonaisarkkitehtuurityön vastuunkantaja oli tietohallinto (65 %). Sen vahvin kilpailija oli hajautettu vastuu (24 %), loput jakautuivat lähinnä teollisuuden ja rahoitus- ja vakuutustoiminnan kehitysyksiköille ja erillisille kokonaisarkkitehtuuriyksiköille. Tuoreessa kyselyssä vastuu oli useimmiten hajautettu (45 %), asiasta ei vastannut kukaan (36 %) tai sitten siitä vastasi tietohallinto (18 %). Ensi näkemältä vastaukset ovat tyystin erilaiset, tarkemmin katsottuna ei niinkään.

Tietohallinto kokonaisarkkitehtuurin vastuunkantajana on se perinteisin ja kokonaisarkkitehtuuri mielletäänkin usein IT-asiaksi. Tietohallinto kuitenkin usein kantaa vastuuta vain arkkitehtuurin alimmista tasoista eli teknologia-, järjestelmä- ja tietoarkkitehtuureista. Niinpä yhtä oikea vastaus voisi olla hajautettu vastuu. Ainakin siinä tapauksessa, että ylimpien tasojen asiat ovat ylipäätänsä jollekin vastuutettu.

Tulkitsenkin niin, että kun vastaus on hajautettu vastuu, tietohallinto vastaa arkkitehtuurin alimmista tasoista ja joku muu, toimitusjohtaja tai joku hänen lähimmistä johdettavistaan, ylimmistä tasoista. Ratkaisu on luonteva niille organisaatioille, jotka eivät aio kulkea digitalisaation eturintamassa tai joissa tietohallinnon rahkeet eivät syystä tai toisesta riitä vastuun kantamiseen koko kokonaisarkkitehtuurista. Haasteena tässä on kuitenkin ylempien ja alempien tasojen yhteensovittaminen. Jos se ei onnistu, se on riski.

Jos yrityksessä on liiketoiminnan kehitysyksikkö tai erillinen kokonaisarkkitehtuuriyksikkö, ne ovat luonnollisia kokonaisarkkitehtuurin vastuunkantoyksiköitä. Ratkaisu ei ole sovelias kovin pienille organisaatioille.

Tilanne, jossa kukaan ei vastaa kokonaisarkkitehtuurista, on se kaikkein vähiten toivottava. Silloin on vaarana, että kokonaisarkkitehtuurista tulee johtamattomana asiana monimutkainen, mikä merkitsee kustannusten kohoamista ja kehityksen hidastumista.

Lopuksi palaan vielä tietohallintoon ja heitän peliin ajatuksen: kun kerran tietohallinto on suurin vastuunkantaja kokonaisarkkitehtuuriasioissa, voisiko se ottaa kokonaisvastuun kokonaisarkkitehtuurista ja samalla lisää vastuuta kehittämisestä? Olisiko kysymyksessä luonteva askel digitalisoituvassa maailmassa? Tiedän, että se vaatisi uusia osaamisia tietohallintoon ja tietohallinnon siirtämistä organisaatiossa lähemmäs toimitusjohtajaa. Jos aika on kypsä, ota yhteyttä!

Linkkejä:

Vuoden 2012 tutkimus

CxO Webinaari 7.4.2017 Kokonaisarkkitehtuuri johtamisessa -tallenne

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, kokonaisarkkitehtuuri

Olet saanut esimiehenä tiedon kiusaamisesta - miten etenet?

Keskiviikko 26.4.2017 - Toni Hinkka

28608091_M_bully_road.jpg

Kirjoitin viime viikolla siitä, miten kannattaa toimia kun sinulle tullaan kertomaan kiusaamisesta (lue tästä). Tämä kirjoitus on jatkoa siihen.

Tilanne on siis se, että olet vastaanottanut tiedon, tarkentanut sitä kysymyksillä, saanut lisäinformaatiota ja luvannut selvittää asian perin pohjin ensi tilassa.

Toki tässä on niin paljon muuttujia, että en voi tietää, mitä on juuri teidän tapauksessanne tapahtunut ja mitä kiusaamisesta syyttänyt on esittänyt toiveekseen. Sovella siis näitä ohjeita oman tilanteesi erityispiirteet vahvasti huomioiden.

Ensin lyhyesti pahimmat sudenkuopat, joihin tiedän joidenkin langenneen:

  1. Menet kimpaantuneena syyttämään syytettyä kiusaajaa kiusaajaksi.
  2. Haukut hänet ensin ja kuuntelet vasta sitten – jos sittenkään.
  3. Kokoat koko tiimin kasaan ja ryhdyt käsittelemään asiaa julkisesti.
  4. Paljastat sinulle kertomaan tulleen ja pahimmassa tapauksessa vielä kerrot mitä hän on sinulle sanonut.
  5. Koet tapahtuneen syväksi loukkaukseksi omaa johtajuuttasi vastaan, martyrisoidut ja vaivut synkkyyteen.

Noilla keinoilla varmistat maineesi menetyksen johtajana. Sitten siihen oikeampaan ratkaisumalliin.

  1. Pysähdy pohtimaan ja pohdikin pontevasti. Esitä itsellesi ainakin seuraavat kysymykset:
    1. Kiusaamistapahtumakuvaus: Onko sinulla omakohtaisia havaintoja, jotka tukevat väitettä? Entä havaintoja, jotka tukevat vastakkaista? Ellei omakohtaisia, onko toisen käden tietoa? Onko se tieto oletettavasti luotettavaa? Voisitko jostain saada luotettavaa tietoa todisteeksi? Mistä? Miten, tilannetta turhaan paljastamatta? Kuinka nopeasti?
    2. Kiusaajaksi syytetty/syytetyt: Onko sinulla omakohtaisia havaintoja, jotka puhuvat sellaisen käyttäytymisen tai luonteenlaadun puolesta, että syyte voisi olla totta? Entä havaintoja, jotka tukevat vastakkaista? Ellei omakohtaisia, onko toisen käden tietoa? Onko se tieto oletettavasti luotettavaa? Voisiko jostain saada luotettavaa tietoa todisteeksi? Mistä? Miten, syytettyä tai uhria paljastamatta? Kuinka nopeasti?
    3. Kiusaamisilmoituksen tehnyt uhri: Onko sinulla omakohtaisia havaintoja, jotka puhuvat sen puolesta, että hän on kärsinyt kiusaamisesta? Alentunut tuottavuus, virheet, unohtelu, sairauspoissaolot, alakulo tai pahantuulisuus? Onko sinulla omakohtaisia havaintoja siitä, miten hän kohtelee toisia ihmisiä? Voisiko mitenkään olla mahdollista, että kiusaamisväite on itse asiassa kiusaamista väitettyä kiusaajaa kohtaan (näitäkin joskus näkee, ikävä kyllä)? Onko toisen käden tietoja? Kuinka luotettavaa se tieto on? Mistä tietoa voisi saada lisää? Miten luottamusta rikkomatta?
    4. Hanki nopeasti, mutta rauhallisesti ja hosumatta viitteitä sekä väitteen puolesta ja vastaan. Ole skeptinen.
    5. Kun kyselet muilta ihmisiltä asioita, tarkenna väitteitä kysymällä: onko havaintosi omakohtainen? Onko todisteita, todistajia tai muistiinpanoja? Jos epäilet, voit kysyä tilanteeseen näennäisesti epäoleellisesti liittynyttä seikkaa (kuten millainen sää silloin oli tai missä huoneessa tämä tapahtui?). Jos tilanne on ollut aito, voi tällainen epäoleellinenkin seikka jäädä ihmisen mieleen ja palautua sieltä takeltelematta?
    6. Ymmärrä, että omat tunteesi ja henkilömieltymyksesi vaikuttavat arviointikykyysi. Niin kaikilla ihmisillä tapahtuu, tunnusti sen tai ei. Etsi itsellesi luotettu sparraaja, joka on riittävän etäällä tapauksen osapuolista (tällä eliminoidaan tunne- ja ennakkoasenneharha). Tällainen sparraaja voi olla henkilöstöhallinnon edustaja, toinen johtaja tai joskus täysin ulkopuolinen ammattilainen. Riippuu tilanteen vakavuudesta ja oman organisaation osaamisesta ja laajuudesta.
    7. Etene vasta kun olet tilanteen vakavuuteen nähden riittävän varma.

Edellä kuvatun tekemiseen voi mennä tunneista viikkoihin. Riippuu tietenkin omasta ja muiden kalenterista. Omaa kalenteria kannattaa kuitenkin raivata, koska mikä voisi olla johtajalle tärkeämpää, kuin omien johdettaviensa suojeleminen henkiseltä väkivallalta?

Lisää aiheesta perjantain 28.4. klo 8-8.50 maksuttomassa webinaarissa: Narsistivapaa organisaatio (lue lisää).

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kiusaaminen, narsismi, työpaikkakiusaaminen

Kun sinulle, esimiehelle, tullaan kertomaan kiusaamisesta - Miten toimit ja miten ei ainakaan kannata toimia?

Keskiviikko 19.4.2017 - Toni Hinkka

28608091_M_bully_road.jpg

Johdettavasi kertoo sinulle tulleensa työpaikkakiusatuksi. Tilanne, jota kukaan esimies ei halua kohdata. Se, miten tilanteessa toimit, voi vaikuttaa koko työuraasi. Pahimmassa tapauksessa joudut itsekin puuttumattomuudellasi syytettyjen penkille. Parhaimmassa tapauksessa osoitat johtajuutta, joka kantaa vuosikausia.

Ensin lyhyesti pahimmat sudenkuopat, joihin voit langeta:

  1. Et usko häntä. Väität vastaan.
  2. Vähättelet hänen tunteitaan ja tulkintojaan.
  3. Ryhdyt etsimään hänestä syitä kiusatuksi tulemiselle.
  4. Vaikenet asiasta ja toivot, että ongelma ratkeaa itsestään.
  5. Uskot häntä kyseenalaistamatta ja kerrot heti rajuista ratkaisuista, joita aiot tehdä.

Noilla keinoilla varmistat johdettaviesi lisäksi oman tuhosi. Sitten siihen oikeaan ratkaisumalliin.

  1. Lopeta kaikki muu tekeminen. Osoita kaikki huomiosi ja myötätuntosi häntä kohtaan. Ota tosissaan!
  2. Anna hänen puhua tuntonsa auki. Puhumaan tuleminen on saattanut olla suuri ja vaikea askel hänelle.
  3. Kysy lisää avoimin kysymyksin. Kysy ainakin:
    1. Kuka tai ketkä?
    2. Mitä tarkalleen tapahtui?
    3. Milloin tapahtui? Onko tämä ollut toistuvaa?
    4. Onko todisteita tai todistajia?
    5. Oletko sanonut, että koet teon/käytöksen kiusaamiseksi? Oletko pyytänyt kiusaajaa lopettamaan?
    6. Kerro omasta juridisesta vastuustasi: Esimiehen on lain mukaan puututtava epäasialliseen käyttäytymiseen.
    7. Kysy hänen neuvoaan asian ratkaisemiseksi? Toivooko hän sinun puuttuvan väitetyn kiusaajan kanssa kahdestaan vai toivooko hän kolmikantakäsittelyä (uhri, kiusaaja ja sinä)?
    8. Älä ota mitään kantaa kenenkään syyllisyyteen, vaan lupaa selvittää asia perin pohjin ensi tilassa.
    9. Sovi milloin ja miten palaatte asiaan.

Kirjaa ylös kaikki mitä hän on kertonut niin tarkkaan kuin mahdollista ennen kuin unohdat yksityiskohdat. Ryhdy viipyilemättä mutta ylilyönteihin sortumatta selvittämään tapausta. Kerron siihen liittyvistä askelista seuraavassa blogissani ensi viikolla (lue tästä) ja pe 28.4. klo 8-8.50 maksuttomassa webinaarissa: Narsistivapaa organisaatio (lue lisää).

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kiusaaminen, narsismi, työpaikkakiusaaminen

Mikä ihmistä motivoi? Keino 26: Kun lupa antaa pois tekee onnelliseksi

Tiistai 18.4.2017 - Päivi Mayor

Yksi Steven Reiss'n tutkimuksissa löytyneestä 16 elämän perustarpeesta on tavaran ja materian säästämisen ja keräämisen tarve. Joitakin tämä ei voisi vähempää kiinnostaa.

Heikko säästämisen ja keräämisen tarve liittyy tavaran sijaan muiden asioiden arvostamiseen. Materiaa ei koeta tärkeäksi elämänarvoksi. Monella tällaisella henkilöllä on ollut elämänsä aikana tavaroita ylenpalttisesti. Hänellä saattaa olla varaa jopa resurssien tuhlaamiseen. Kun jokin tavara menee rikki, sen korjaamiseen ei yleensä haluta käyttää paljon aikaa tai vaivaa. Mieluummin ostetaan nopeasti uusi vanhan tilalle, jos vain voidaan. Tavaroiden lainaaminen muille ei tuota tällaisille henkilöille stressiä, vaikka he eivät saisikaan tavaroitaan enää takaisin. He saattavat myös lainata helposti rahaa ihmisille, joihin luottavat.

Työelämässä matalan säästämistarpeen omaavat henkilöt saattavat suhtautua yrityksen resursseihin melko suurpiirteisesti. Esimerkiksi joillekin anteliaille myyjille voi tuottaa suurta tyydytystä antaa asiakkaille alennuksia tai joustaa ajankäyttönsä suhteen, mikä ei kaikissa tilanteissa ole heidän etunsa, saati yrityksen etu. Heikon säästämismotiivin omaavat näkevätkin usein rahan ja muiden resurssien käytön investointina, eivät kuluna.

He saattavat myös antautua vaivojaan säästelemättä esimerkiksi tukea kaipaavan työkaverin auttamiseen. Anteliaisuus ajankäytön suhteen saattaa olla yksilön kannalta myös kuormitusta aiheuttava tekijä, varsinkin jos se yhdistyy samanaikaisesti esimerkiksi heikkoon järjestyksen tarpeeseen. Tällaisen henkilön voi olla vaikea hahmottaa asioiden tärkeysjärjestystä tai priorisoinnin tarvetta, kun hän joustaa ja improvisoi tarpeen mukaan  ̶ myös kalenterin ja ajankäyttö on tällöin sen mukaista. 

Muutamia käytännön vinkkejä suurpiirteisten ja anteliaiden ihmisten motivoimiseksi:

  • Heitä motivoi investoiminen ja uusien toimivien välineiden hankkiminen vanhentuneiden tilalle. 
  • Anna heille - aina kun mahdollista - vapaat kädet käyttää budjetti kuten he parhaaksi näkevät. 
  • Anna tehtäviä, joissa erilainen anteliaisuus ja joustavuus resurssien suhteen on eduksi. 
  • He saattavat myös erityisen paljon innostua tehtävistä, joihin liittyy prosessien tehostamista ja järkeistämistä.

Tämä kirjoitus on julkaistu aikaisemmin Suomen Motivaatiotalon uutiskirjeessä 7.4.2017. CxO käyttää mentoroinnissaan RMP-profilointia. Mikäli olet kiinnostunut, ota yhteyttä.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, motivaatio, kehittäminen, säästäminen, anteliaisuus

Mikä ihmistä motivoi? Keino 25: Voiko musta tulla urheiluhullu?

Torstai 13.4.2017 - Päivi Mayor

Blogikuva_2017-03-06_720px_levea.jpg

Onnea Suomen hiihtomaajoukkueelle hienosta suorituksesta Lahden MM-kisoissa! Teillä on mitä ilmeisimmin vahva liikkumisen tarve, jolloin hiihto tuntuu jo suorituksen aikana nautinnolliselta.

Toisin on asia niillä, joilla on luonnostaan heikko ruumiillisen aktiivisuuden tarve.  Heikon ruumiillisen aktiivisuuden tarpeen omaavat yksilöt rentoutuvat mieluiten paikallaan olemalla. He nauttivat siitä, että voivat loikoilla pehmeällä sohvalla sen sijaan, että ponnistelisivat mäkiä ylös hiihtoladulla. Jotkut kehittävät itselleen vähän liikkumista vaativan elämäntyylin aikuisiässä. He saattavat valita jopa työtehtävänsä sen perusteella, että siinä ei tarvitse liikkua. He eivät myöskään ilmoittaudu vapaaehtoisiksi, kun työpaikalla kysellään lähtijöitä jokakeväiseen juoksutapahtumaan.

Monet vähemmän aktiiviset ihmiset harrastavat kylläkin säännöllisesti liikuntaa, mutta pelkästään terveydellisistä syistä, eivät siksi, että siitä olisi heille iloa. Fyysisen kunnon ylläpitäminen on näille ihmisille usein vaikeampaa kuin niille, joilla on vahva liikkumisen tarve. 

Suomalaisessa kulttuurissa liikkumista arvostetaan todella paljon. Siksi haluamme muistuttaa, että myös ne, joilla on heikko tarve liikkua ja joista liikunta tuntuu oikeasti epämukavalta, ovat aivan yhtä normaaleja ihmisiä kuin ne, jotka liikkuvat mielellään. Liikuntasetelit ja kuntosalikortit eivät siis motivoi kaikkia, eikä MM-kisojenkaan seuraaminen välttämättä kiinnosta.

Mukavuudenhaluisten innostamiseen liikunnan pariin tarvitaan heidän muiden motiiviensa tuntemista. Joku saattaa innostua liikkumaan vahvan perheen hoivaamisen tarpeen vuoksi, toinen esteettisyyden tarpeen vuoksi ja kolmas sosiaalisten kontaktien tarpeen vuoksi. Omat yksilölliset motiivit ja niiden tarkempi tunteminen auttavat monia löytämään sen kipinän, jolla pysyy hyvässä kunnossa läpi elämän.

Tämä kirjoitus on julkaistu aikaisemmin Suomen Motivaatiotalon uutiskirjeessä 6.3.2017. CxO käyttää mentoroinnissaan RMP-profilointia. Mikäli olet kiinnostunut, ota yhteyttä.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, motivaatio, kehittäminen, liikunta

Mitä tehdä narsistin hoville?

Tiistai 11.4.2017 - Toni Hinkka

15868791_M_liar.jpg

Nyt on työpaikkakiusaajanarsisti saatu pois organisaatiosta. Ehkä hänet on kapseloitu sellaiseen tehtävään, missä hän ei saa mittavaa henkistä kärsimystä aikaiseksi. Rauha maassa?

Useimmilla kohtaamillani kiusaajilla on ollut oma hovinsa. Sellaisia henkilöitä, jotka ovat puolustaneet narsistia, toimineet hänen silminään, korvinaan ja sanansaattajina tai jopa taistelleet hänen puolestaan. Mitä tehdä heille? Annetaanko kaikki menneet anteeksi?

Lähtisin purkamaan tätä analysoimalla mahdollisia syitä hovissa oloon.

Osa on valheellisen tilannekuvan sokaisemia – taitava manipulaattori on saanut maalailtua tilanteen täysin absurdiksi, jossa sankarien ja konnien roolit ovat täysin sekaisin. Normisinisilmäinen kun ei osaa oikein muuta kuin uskoa hänelle täysin vilpittömän oloisesti kerrottua.

Osa puolustaa narsistia kiitollisuudenvelantunnosta – hän kun on ainakin saanut hovilaisen uskomaan tehneensä tämän eteen merkittäviäkin palveluksia ja ponnisteluja.

Osa taas puolustaa pelosta – he pelkäävät joutuvansa narsistin viholliseksi ja se vasta onkin pelottava paikka olla. Joskus narsistilla on myös takataskussaan jotain raskauttavaa tietoa, jolla hän voi hovilaistaan kiristää. Ehkä tämä on ollut kanssatoimijana jossain, mikä ei kestä päivänvaloa.

Osa saattaa nauttia siitä vallasta ja jännityksestä, jota narsistin lähipiirissä oleminen tarkoittaa.

Varmaan muitakin syitä on, mutta nuo tuntuvat minusta yleisimmiltä.

Mitä sitten tehdä hovilaiselle? Varmaan jokainen tapaus pitää arvioida erikseen? Oleellisia kysymyksiä lienevät:

  1. Miten hovilainen toimii nyt, kun hän ei enää ole narsistin vaikutuspiirissä ja on saanut tietoonsa asioiden oikean tolan?
  2. Onko hän tehnyt jotain, joka on juridisesti tai eettisesti täysin anteeksiantamatonta?
  3. Joudummeko olemaan henkilön suhteen jatkossa jatkuvasti varuillamme, kun emme tiedä kenen joukoissa hän seisoo?
  4. Onko hän pätevä toimimaan omassa roolissaan vai onko hän kenties päässyt asemaansa vain sen takia, että oli narsistin liittolainen?

Helppoja vastauksia ei ole. Toisaalta anteeksianto on kristillisen kulttuurimme mukaista. Toisaalta taas johtaja on vastuussa siitä, että ihmiset hänen organisaatiossaan voivat hyvin eikä heidän tarvitse pelätä kiusaajanarsisteja eikä heidän hoviaan.

Ps. CxO:n ilmainen webinaarisarja jatkuu: Pe 28.4.2017 klo 8, Toni Hinkka: Narsistivapaa organisaatio.

 

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: narsisti, narsismi, kiusaaminen, työpaikkakiusaaminen, hovi

Onko kokonaisarkkitehtuurista mihinkään?

Tiistai 4.4.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Arkkitehtuuri_II_720x405.jpg

Olen ollut kokonaisarkkitehtuurin kanssa tekemisissä kymmenisen vuotta, oikeastaan enemmänkin. Silloin emme käyttäneet nimitystä "kokonaisarkkitehtuuri", vaan puhuimme linjauksista, politiikoista ja ohjeista. Kerran 90-luvun lopulla käyttäessäni arkkitehtuuri-sanaa minua pyydettiin puhumaan vaikkapa valinnoista. Rakennusliikkeessä kun arkkitehtuurilla tarkoitetaan primääristi rakennustaidetta.

Ihan piruuttani jatkoin kuvituslinjalla ja laitoin kuvan kirjoituksen alkuun delftiläisestä ylätason arkkitehtuurista. Ihan kirkontornista otetusta.

Mutta kysymykseen "Onko kokonaisarkkitehtuurista mihinkään?" Kyllä on. Moneenkin hyödylliseen johtamisasiaan.

Ensinnäkin, pelkkä nykytilan kuvaaminen on hyödyllistä. Se nostaa esiin moninaiset vaihtoehtoiset ratkaisut, joita olemme organisaatioomme hankkineet ja joista emme ole syystä tai toisesta luopuneet. Monimutkaiset rakenteet ovat syynä kehittämisen hitauteen ja korkeisiin kustannuksiin, totesivat Bain Companyn tutkijat jo kymmenen vuotta sitten.

Nykytilan kuvaaminen - niin kivaa kuin se onkin - ei ole kuitenkaan itsetarkoitus, vaan siitä kannattaa irroittautua ja siirtyä miettimään tavoitetilan kuvaamista. Parhaimmillaan tavoitetilan arkkitehtuuri on organisaation strategiasta johdettua. Kokonaisarkkitehtuuria työkaluna käyttäen tarvittava muutos saadaan esille laaja-alaisesti. Koko muutoksen laajuus selviää, jolloin tiedetään, millainen kehittämishaaste ollaan ottamassa.

Strategiakausi on kuitenkin lyhyt, usein paljon lyhyempi kuin visio ja usein myös lyhyempi kuin jo tehtyjen valintojen elinkaari. Lisäksi on muistettava, että strategiakin on kevyttä kamaa organisaatikulttuurin rinnalla; organisaatiokulttuurin kun sanotaan syövän strategian aamupalaksi. Organisaatiokulttuurikysymysten sisällyttäminen kokonaisarkkitehtuuriin onkin sitten toinen tarina.

Siihen toiseen tarinaan samoin kuin kokonaisarkkitehtuurin käyttämiseen johtamisessa kirjoittaja palaa ensi perjantain CxO Webinaarissa eli 7.4.2017 klo 8. Osallistu veloituksettomaan webinaariin, klikkaa tästä ilmoittautuaksesi!

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: enterprise architecture, EA, kokonaisarkkitehtuuri, kehittäminen, johtaminen, muutosjohtaminen

Mikä hiton kokonainen arkkitehtuuri?

Torstai 30.3.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Arkkitehtuuri_720x450.jpg

Ylläolevan kaltaisia kuvia on tullut tavaksi laittaa mukaan kokonaisarkkitehtuuria käsitteleviin esityksiin, joten miksi minä tekisin toisin? Mutta päin vastoin kuin usein esitetään, minusta tämä sinänsä söpö amsterdamilainen miljöö ei edusta hyvää kokonaisarkkitehtuuria, vaan pikemminkin talot ovat täyttäneet käytettävissä olevaan tilaan kuin olisivat kokonaisvaltaisen suunnittelun tulosta. Lisäksi ne nojailevat sivusuunnassa toisiinsa sen lisäksi, että ovat toki perustustensa varassa.

Kokonaisarkkitehtuuri ei ole rakennustaidetta, mutta se ei myöskään ole mikään IT-juttu. Kokonaisarkkitehtuuri on kokonaisvaltaista organisaation johtamiseksi tarvittavien asioiden huomioon ottamista. Joissakin yrityksissä sanan "kokonaisarkkitehtuuri" sijaan puhutaan "periaatteista ja valinnoista", joka kuvaa paremmin asian ydintä. Ikävä juttu, että yleisesti ymmärrettävää sanaa ei asialle ole löytynyt.

IT-väki suurinpiirtein ensimmäisenä ymmärsi, mihin kokonaisarkkitehtuuria voi käyttää: immateriaalisten ja käsitteellisten asioiden havainnollistamiseen. Niinpä monessa organisaatiossa on yleisesti neljätasoisena esitetyn kokonaisarkkitehtuurikuvauksen kolmen alimman tason (teknologia-, järjestelmä- ja tietoarkkitehtuuri) käsittävä "kolme neljäsosaa -arkkitehtuuri, joka on tietohallinnon vastuulla.

Kokonaisarkkitehtuurin ylimmät tasot on varattu liiketoiminnan asioille. Yritystoiminnassa siitä käytetään nimitystä yritysarkkitehtuuri tai liiketoiminta-arkkitehtuuri; kumpikaan ei kelpaa julkishallinnolle, joka käyttää nimitystä toiminta-arkkitehtuuri. Tälle tasolle ei ole oikein vakiintunut kuvaustapaa eikä oikein sisältöäkään, mutta yleisesti ottaen tälle tasolle tungetaan prosessit, toiminnot, organisaatio, toimipisteverkko, tuotteet ja palvelut, strategia, arvot ja aika monta muuta juttua.

Veikkaan, että menee vielä muutama vuosi, ennenkuin tuo taso saadaan järjestykseen ja ymmärrettävään kuntoon. Syytä olisi, sillä kokonaisarkkitehtuuri kokonaisena arkkitehtuurina on erittäin käyttökelpoinen organisaation kehittämisen ja johtamisen väline. Se auttaa ottamaan huomioon asioita, joita ehkä muuten emme muistaisi ottaa muutoshankkeissamme huomioon. Kokonaisarkkitehtuuri kuuluukin siis yrityksen johdon tai kehittämistoiminnon vastuulle ja käyttöön. Jos organisaation kehittäminen kuuluu tietohallinnon, kokonaisarkkitehtuuri on jo oikeassa paikassa ;-)

Kokonaisarkkitehtuuri on varsinkin liiketoiminta-arkkitehtuurin osalta sen verran lapsenkengissään, että tämän blogikirjoituksen tekijä uskaltaa pistää näppinsä asiaan yhden webinaarin verran. Tervetuloa kuuntelemaan aivoituksiani perjantaina 7.4.2017 klo 8 veloituksettomaan CxO Webinaariin, ilmoittaudu tästä!

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: enterprise architecture, EA, kokonaisarkkitehtuuri, kehittäminen, johtaminen, muutosjohtaminen

Ammattimentorin onnistumisen hetkiä

Keskiviikko 29.3.2017 - Toni Hinkka, johtamisen ammattimentori ja ammattimentorikouluttaja

Minulta on monesti kysytty, mikä on ammatissani (johtamisen ammattimentori) parasta. Niin paljon on hyvää, että parhaan noukkiminen on mahdotonta. Monta parasta hetkeä olen kuitenkin viettänyt mentoroidessani hienoja johtajia ja esimiehiä. Usein olemme tehneet yhdessä aktorin kanssa järisyttäviä oivalluksia, joiden vaikutukset leviävät laajalle heidän organisaatioonsa ja tulevat vaikuttamaan vuosikausia ihmisten elämiä parantavasti ja tuottavuutta kasvattavasti. Alla olevassa tarinassa yksi tyypillinen oivalluskaari.

Toimitusjohtaja Atte Aktorilla oli ongelma. Taitavien konsulttien avulla oli tehty ihan sairaan hieno strategia. Näin sen, enkä ollut kuunaan hienompia strategiakalvoja nähnyt. Strategisloogisesta päättelystä en kyennyt löytämään ainuttakaan heikkoa kohtaa. Kannattava kasvukin mainittiin. Laadun ja rahan saattoi suorastaan haistaa kalvoja katselemalla. Sen verran oli maksanut, ettei ollut varaa käyttää konsultteja enää strategian jalkauttamiseen. Hyvä niin, koska ei konsulteille saa yrityksen johtamista ulkoistaakaan.

Strategian julkaisusta oli jo yhdeksän kuukautta ja Atte oli huolissaan siitä, että mikään ei ollut organisaation tekemisessä muuttunut. Atte oli viestinyt strategiaansa kuitenkin poikkeuksellisen usein johtoryhmälleen ja muutaman kerran ruokalassa koko esimiesportaalleen. Yhtään vastaväitettä ei ollut esitetty ja varovaista innostustakin oli ollut välillä ilmassa.

Sovimme Atten kanssa, että minä käyn käytäväkeskustelemassa muutaman satunnaisesti vastaantulevan keskijohdon edustajan kanssa. Näin tein yhden ylimääräisen puolituntisen työtä asiakkaan eteen. Homma oli tehty ennen kuin pääsin ulko-ovesta pihalle.

Portaissa törmäsin yhteen aluemyyntipäällikköön. Tervehtimisen ja kuulumisten kuuntelun jälkeen:

”Mitä mieltä strategiasta?” kysyin.

”Hieno on, allekirjoitan täysin”, hän vakuutti.

”Mikä on missionne?” kysyin.

”Aa, mitä se missio taas tarkoittikaan?” hän epäröiden kysyi vastaan.

”No, se on teidän olemassaolonne tarkoitus”, tarkensin.

”Joo, me ollaan tota niinku asiakkaita varten olemassa”, hän takelteli.

”Ok, sinne päin… Mitä se tarkoittaa konkreettisesti sinun päivittäisessä tekemisessäsi?”

”No, en mä tollaista ole ehtinyt miettiä, kun olen juossut siellä asiakkaissa. Kas, nyt pitäisikin olla jo jalka kaasupolkimella. Oli kiva jutella, moi!”

Ala-aulassa tuotantojohtaja tuli vastaan. Samankaltainen tarina. Samoin viestintäjohtajan kanssa.

Seuraavassa mentorointitapaamisessa ryhdyimmekin miettimään strategian toteuttamisen keinoja. Se on oman tarinansa arvoinen, mutta voin sen keinonkin paljastaa: Jokainen johtoporras pisti omat johdettavansa ideoimaan käytännön toimenpiteitä tavoitteiden saavuttamiseksi. Oleellista oli, että johtaja ei keksinyt ideoita, vaan nimenomaan ne muut. Omiin ideoihinsa he sitoutuvat niin hienosti, että strategian kaikki tavoitteet saavutettiin vuosi etuajassa.

 

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: strategia, johtaminen, mentorointi, onnistuminen

Mentoroinnin kultaisia lainalaisuuksia - osa 1

Tiistai 21.3.2017 - Toni Hinkka

37329781_M_business_mentor.jpg

Mentorointikurssiemme yksi keskeinen osa on mentorointirinki. Kurssilaisista tehdään toistensa mentoreita. Aiheet ovat aitoja kurssilaisten johtamis-, työ- tai urahaasteita. Näitä haasteita ratkotaan mentorointitapaamisissa samalla harjoitellen jalostamiamme mentoroinnin parhaita käytäntöjä. Toimii!

Kurssipäivillä analysoimme mentorointien onnistumisia ja vaikeuksia mentorointiringissä. Jokainen mentori-aktoripari saa vastata muiden kurssilaisten kysymyksiin. Mukavaa ja samalla erittäin opettavaista.

Erään tällaisen kokemus- ja palauteringin jälkeen viime syksynä tiivistin havaintoni puheeksi. Löysin muistiinpanopaperini sattumalta salkkuni pohjalta vähän aikaa sitten.

Tällaisia havaintoja silloin löytyi:

  1. Mentorointisuhde on tasa-arvoinen, molemmin puolin kunnioittava suhde.  Tämä tarkoittaa, että kumpikin pitää mitä lupaa ja on aktiivinen suhteen onnistumisen varmistamiseksi. Mentorointi on vastuullisten aikuisten ja luotettavien henkilöiden hommaa.
  2. Mentorointi vie ja sen pitääkin saada viedä aikaa, mutta onnistunut mentorointi tuo ajan moninkertaisesti takaisin, kun ei tarvitse yksin murehtia, pähkäillä ja pyöritellä asioita. Mentorointien jälkeen aktori tekee enemmän oikeita asioita ja asioita oikein. Virheenkorjaukseen käytetty aika vähenee. Tyypillisesti meidän johtamisen ammattimentoreiden asiakkailla on ennen kaikkea puutetta ajasta – ja sitä me heille tuotamme roppakaupalla lisää toimimalla tavoitteellisesti ja yksinmurehtimisen poistaen.
  3. Molemminpuoliseen tutustumiseen pitää käyttää alussa aikaa. Mentoroinnin neuvonta ei ole mitään hyllytavaraa, jossa yksi neuvo sopii kaikille. Mentorin pitää ymmärtää aktoria syvällisemmin, jotta hän osaa valita oikean neuvon ja räätälöidä sen aktorille sopivaksi. Myös aktorin pitää tuntea mentorinsa, jotta hän osaa suodattaa, tulkita ja tarvittaessa olla myös lähdekriittinen.
  4. Kurssilaiset kaipasivat mentorin kysymyslistaa – sellaista, jonka avulla voisi selviytyä kunnialla mentoroinnista. Olin silloin ja olen edelleen sitä mieltä, että sellaista yleispätevää kysymyslistaa ei voi olla. Mentorointi perustuu valtavaan kokemukseen käsiteltävästä aihealueesta tai roolista. Ei kymmenien vuosien hiljaista tietoa voi tiivistää mihinkään listaan. Jokainen aktori on erilainen, hänen taustansa ja tarpeensa ovat erilaisia ja jokainen mentorointikerta on erilainen. Mentori, joka tarvitsee geneerisen kysymyslistan ei omaa mentorin tarvitsemaa kokemusta, näkemystä ja vuorovaikutustaitoja. Yksittäiseen mentorointi-istuntoon toki voi olla jopa hyödyllistä tehdä valmiiksi kysymyksiä, mutta sitä ei voi kopioida istunnosta toiseen. Ehkä coachingissa tällaiset kysymyslistat voivat olla ihan ok, mutta se on ihan eri toimintaa kuin mentorointi, jossa pääasiassa ovat perimmäisten syiden etsintä ja suorien neuvojen antaminen.

Huomaan, että tästä olisi muodostumassa blogiksi liian pitkä, joten jatkan jossain seuraavista blogeistani näiden havaintojen kirjaamista. Olen vasta muistiinpanojeni puolessa välissä.

Hyviä mentorointeja kaikille ammattimaisille ja vapaaehtoisille mentoreille. Teette arvokasta työtä yhteisen menestymisemme eteen!

Toni Hinkka
mentorikouluttaja ja johtamisen ammattimentori

Ilmainen webinaari Pe 31.3.2017 klo 8, Toni Hinkka: Mentoroiva johtaminen. Ilmoittaudu heti!

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: mentorointi, johtaminen, ammattimentorointi, mentorointirinki

Unohtuuko uskomukset muutoksessa?

Tiistai 14.3.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Muutosjohtaminen_720x405.jpg

Peter F. Drucker on joskus kirjoittanut: "Organisaatiokultturi syö strategian aamupalaksi". Tällä hän tarkoitti sitä, että organisaatiokulttuuri on strategiaa vahvempi tekijä. Johtaja, joka ei ota huomioon muutosjohtamisessaan organisaatiokulttuuria, huomaa hyvin pian johtavansa strategiaa, joka ei tule toteutumaan.

Harva strategia sisältää ajatuksen, että hoidetaan asioita niin kuin ennenkin. Yleensä strategiat pitävät sisällään tavoitteita, joiden toteutuminen edellyttää muutoksia esimerkiksi toimintatapoihin. Muutosten toteuttaminen taas edellyttää muutoksen johtamista, muutosjohtamista.

Muutos voi jäädä toteutumatta monesta syystä. Yksi vähän tutkittu epäonnistumisen syy on organisaatiokulttuuriin kuuluvien uskomusten huomiotta jättäminen. Muutos sotii jotain ylös kirjaamatonta mutta vahvaa uskomusta vastaan. Kun uskomusta ei oteta muutosjohtamisen kohteeksi, se voittaa ja tavoitteet jäävät saavuttamatta.

Miksi tietojärjestelmäprojekti epäonnistuu? -kirjamme tutkimusaineistosta löytyy esimerkki, joka löytyy myös julkisesta lähteestä, nimittäin Vesa Tiirikaisen kirjasta IT ja parempi bisnes:

"Noin yhdeksän kuukautta käyttöönoton jälkeenyrityksen johto hämmästyi: yhtään ainoaa uuden järjestelmän mahdollistamaa uutta ja asiakkaille selvästi parempaavakuutusta ei ollut myyty. Sen sijaan vanhojen vakuutusten vuoksi käytössä olevan järjestelmän tukemia vanhoja vakuutuksia oli myyty ihan tyydyttävästi. Hämmästyttävän havainnon jälkeen selvitettiin nopeasti, miksi myyjät olivat menetelleet näin. Syy oli bonusjärjestelmässä.

Vanhoihin vakuutuksiin sovellettiin edelleen niiden aikana käytössä ollutta myyjän palkkiomallia, jossa vuosittain maksettavan bonuksen suuruus määräytyi vakuutuksista saatavasta kokonaismaksutulosta. Uusiin vakuutuksiin taas sovellettiin uutta palkkiomallia, jossa vuosibonuksen suuruus määräytyi kolmen edellisvuoden kokonaiskatteen perusteella. Jokainen myyjä päätteli saavansa vanhoista vakuutuksista täysin itse ennakoitavissa olevan vuosipalkkion heti myyntivuoden päättyessä. Oli siis aivan turha sitoa itseään uusiin vakuutuksiin ja sitä kautta uuteen bonusmalliin odottamaan kolme vuotta, että olisi saanut jonkin vaikeasti arvioitavan vuosipalkkion."

Tuotteet ja niihin liittyvät palkkiomallit kuuluvat yrityksen johtamisjärjestelmään. Uskomus, jonka mukaan "parempi pyy pivossa kuin kymmenen oksalla" taas on kansanviisaus, jota esimerkkitapauksessa saattoi vielä voimistaa epäluottamus johtoa kohtaan ja vakuutusmyyjien nopea kierto. Lisäksi vakuutusmyyjien uskomuksissa oli ajatusvirhe, jota kutsutaan hyberboliseksi diskonttaukseksi. Tuohon lankeaa useampikin suomalainen, joka ottaa mieluummin kaksi tonnia heti kuin kolme vuoden päästä - vaikka vuoden odottamalla saisi 50 % koron pääomalle!

Strategia, johtamisjärjestelmä sekä organisaatiokulttuuri arvoineen ja uskomuksineen kuuluvat kaikki organisaation toiminta-arkkitehtuuriin, jota liike-elämän puolella kutsutaan kokonaisarkkitehtuurin ylimmäksi tasoksi eli liiketoiminta-arkkitehtuuriksi.

Liiketoiminta-arkkitehtuuri on vielä jäsentymätön kokonaisarkkitehtuurin osa. Sopivasti haasteita saatuani olen pyrkinyt hahmottamaan mitä kaikkea sinne tarvitaan ja miten kokonaisarkkitehtuuria voi hyödyntää muutosjohtamisessa. Palataan asiaan ensi perjantaina klo 8!

Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki puhuu muutosjohtamisesta ilmaisessa CxO Webinaarissa 17.3.2017 klo 8. Lue lisää ja ilmoittaudu!

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: kehittäminen, muutosjohtaminen, uskomukset, kokonaisarkkitehtuuri, digitalisaatio

Kuka korjaisi muutosjohtamisen?

Tiistai 7.3.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Muutosjohtamisessa_vika_720x405.jpg

Takavuosina tietojärjestelmien kehittäminen ja käyttöönotto saatettiin delegoida ATK:lle. Olenkin vitsaillut, että atk-päällikkö huomasi mandaattinsa suuruuden yrittäessään saada käyttöönotettavan tietojärjestelmän käyttäjiä luokkamuotoiseen koulutukseen. Ei ollut välttämättä lähiesimiesten primääreissä tavoitteissa moinen asia, siksi ihmisiä ei aina saatu irrotettua operatiivisista tehtävistään.

Takavuosina tietojärjestelmien tavoitteetkin olivat vielä maltillisia, vaikka toki automatisoitiin manuaaliprosesseja. Silloinkin toimintatavat ja -prosessit saattoivat muuttua voimakkaasti entiseen verrattuna. Jos oikein ahdisti, huudettiin, että atk pakottaa tähän ja tähän. Sillä harvinaisia olivat ja ovat edelleen pelkät korvausprojektit, jossa vanha tekniikka vaihdetaan uuteen ilman, että toimintatavat ja -prosessit muuttuvat.

Väitän, että olemme hukanneet kansallisesta kilpailukyvystämme hirvittävän suuren osan delegoidessamme liiketoiminnan kehitysprojektien ja niiden tulosten käyttöönoton tietohallinnolle. Ei meillä olisi siihen ollut oikeasti varaa. Missään tapauksessa meillä ei ole siihen enää jatkossa varaa, kun alamme muuttaa tietotekniikalla tuettuja manuaaliprosesseja niin tehokkaiksi kuin tietotekniikkaa hyödyntämällä ikinä on mahdollista.

Muutosjohtaminen on rikki ja se pitää korjata.

On turha kuvitella, että digitalisaatio etenee ilman, että kenenkään tarvitsee muuttaa toimintatapojaan. Tarvitaan kehitysprojektien tulosten käyttöönottoon nivottua muutosjohtamista, jonka tulee lähteä liikkeelle jo ennenkuin varsinainen kehitysprojekti käynnistetään. Tämä ei onnistuu vain liiketoiminnan johtajien ja esimiesten voimin.

Harva muutos menee eteenpäin vastarinnatta. Ihmismieleen kun on satojen tuhansien vuosien kuluessa rakennettu jonkinasteinen epäilys kaikkea uutta kohtaan. Niiden, jotka uteliaina maistoivat vastaan tullutta outoa marjaa tai hedelmää, geenit eivät ole joukossamme.

Muutosvastarinta ei ole kuitenkaan mikään betonimöykky, joka lekalla hakkaamalla murennetaan. Jarrumiehiä on monenlaisia. Jotkut jarruttavat muutosta, koska vastustavat kaikkea. Toiset jarruttavat, koska vanha tilanne hyödyttää heitä ja uusi ei. Kolmas porukka kannattaa muutosta sinänsä, mutta muutoksen lieveilmiöt pelottavat. Yleensä näihin lieveilmiöihin kuuluu oman työroolin muuttuminen, jolloin pelko siitä, että oppiiko uutta ja riittääkö rahkeet, aiheuttaa oppimisahdistusta. Oppimisahdistus on muutosvastarinnan toinen nimi.

Ymmärtämällä, miten eri tavoin ihmiset kohtaavat muutoksen, meillä on mahdollista löytää ihmisläheisiä keinoja muutoksen johtamiseen. Ihmisten johtaminen on taitolaji, yksi vaikeimmista ja ehdottomasti yksi hienoimmista.

Tervetuloa veloituksettomaan CxO Webinaariin 17.3.2017, jolloin puhun muutosjohtamisesta. Lue lisää ja ilmoittaudu!

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, muutos, muutoksen johtaminen, muutosvastarinta, oppimisahdistus, muutostahto, eloonjäämisahdistus

Majavainen strategiavalinta

Tiistai 28.2.2017 - Toni Hinkka

2_beavers.jpg

Kaksi majavaa varustautui talveen. Max Majava oli nuori, joka ei vielä tiennyt, millainen hänen elämänsä pitäisi olla. Bert Beaver taas oli jo elämää nähnyt ja tiesi tasan tarkkaan mitä on ja mitä on tuleva.

Talveksi piti saada kunnon talvehtimispato. Maxilla oli monia ideoita hänelle sopivasta asujaimistosta. Kovakuntoisena hän juoksi ympäri metsää keräten monen kokoisia risuja ja vieden niitä kolmeen erilaiseen patoviritelmään. ”Parempi rakentaa kolme patoa, kun joku niistä voi olla se paras, muttei vielä voi tietää mikä”, hän ajatteli.

Samaan aikaan Bert käyskenteli metsässä rauhallisesti valikoiden vain kaikkein parhaat hänen ainoaan patoonsa sopivia risuja. Ei tullut hiki, mutta pato kohosi (tai itse asiassa vajosi veden alle) varsin nopeasti.

Bert otti syysaurinkoa valmiin patonsa katolla katsoen Maxia, joka huhki vielä kolmen patonsa perustuksia.

Nousi kova tuuli. Maxin kaksi korkeinta patoa hajosivat myräkässä nopeasti virran vietäviksi kapuloiksi. Vain eniten keskeneräinen pato jäi jotenkuten pystyyn. Max oli hätää kärsimässä, itkunkin päästi. Majavan itku ei ole kaunista kuultavaa.

Bert katsoi puoliksi huvittuneena, mutta pohjimmiltaan myötätuntoisena, Maxin säntäilyä. Nuoruus ja kokemattomuus – nuo minullakin joskus oli. Toista jäljellä vähän vieläkin. Aina voi oppia. Jos ei enää niin paljon omista virheistä, niin sitten toisten toistamista.

Tuuli toi paikalle kylmää ja lumiset pilvet. Nopeasti maa peittyi lumeen kätkien rakennusaineet. Kylmä kovetti valkoisen kerroksen. Yhdenkin oksan löytäminen ja roudasta irrottaminen oli kovan työn takana.

Maxin pato ei enää kohonnut. Katto puuttui, seinistäkin osa. Pakkaskuolema alkoi näyttää kohtalolta.

Bert vihelsi epätoivoiselle Maxille. ”Tule tänne minun patooni täksi talveksi. Rakensin varmuuden vuoksi tilat kahdelle.”

Max hyödynsi koko talven kuunnellen mentorinsa Bertin viisauksia. Seuraavana kesänä hän rakensi yhden padon ja se oli hienoin pato, mitä majavan rakentamaksi oli koskaan tunnustettu.

Mikä oli tarinan opetus sinulle?

3 kommenttia . Avainsanat: Keskittyminen, fokusointi, strategia, menestys

Kehittäisinkö vahvuuksiani vai heikkouksiani?

Tiistai 14.2.2017 - Toni Hinkka, johtamisaktivisti

43966672_M_easyhardway.jpg

Henkilökohtaisia vakuuttuvuus- eli karismakoulutuksia ja -profiileja tehdessämme ajaudumme usein keskusteluun siitä, mitä kannattaa kehittää. Niitä, missä olemme jo valmiiksi hyviä vai niitä, joita emme välttämättä edes tienneet olevan?

Kuten harva asia maailmassa, ei tämäkään kysymys ole mustavalkoisesti jokotai.

Vahvuuksien kehittämisen puolesta puhuu se ajatus, että valmiiksi vahvoissa asioissa voimme saavuttaa lisäharjoitteilla erinomaisuuden.

Heikkouksien kehittämisen puolesta puhuu ajatus siitä, että pienelläkin muutoksella voi tulla nopeita näkyviä muutoksia.

Usain Boltin kannattaa varmaan harjoitella edelleen lyhyen matkan juoksua. Toki ajan parantaminen entisestään on valtavan työn takana ja tuskin enää edes mahdollista. Jos Bolt rupeasi harjoittelemaan maratonille, voisi kehitys olla nopeaa, mutta tuskin hänestä koskaan tulisi siinä maailmaennätysmiestä.

Toinen näkökulma asiaan on ajatella vahvuudesta tai helppoudesta riippumatta panoksen määrällä saavutettavaa hyötyä. Jotta jaksaisi itseään kehittää, kannattaa valita asioita, joista saa nopeasti näkyviä muutoksia. Onnistumiset kun antava energiaa harjoitella lisää.

Päädyin tässä pohdinnassa käsittääkseni siihen, että sopivassa suhteessa vahvuuksia ja heikkouksia panos/tuotto-suhde huomioiden.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: kehittäminen, karisma, vakuuttaminen, vahvuus, heikkous

Umpihankiko vapautta?

Tiistai 7.2.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Umpihanki_720x405.jpg

"Tietä käyden tien on vanki. Vapaa on vain umpihanki." Aaro Hellaakosken (1893-1952) runo on lyhyt; sen nimikin on Lyhyesti. Noihin sanoihin kuitenkin sisältyy aimo annos ajattelemisen aihetta.

Tänä talvena ei ainakaan täällä etelässä umpihanki ole tarkoittanut kovin mittavaa lumipeitettä. Tosin nykyajan kapeilla sivakoilla aika maltillinenkin lumipeite ilman koneella tehtyä latu-uraa osoittautuu helposti vaikeaksi reitiksi.

Vapaus kuvataan usein suureksi helpotukseksi, elämän ja tekemisen keventäjäksi. Hellaakosken runon viisaus on siinä, että vapaus kuvataan juuri siksi, mitä se oikeasti on. Vapaus ja vastuu kulkevat käsi kädessä. Vapaus on työlästä.

Erilaiset standardit, tarkistuslistat, ohjesäännöt ja muut apuneuvot tekevät etenemisestämme helpompaa. Kehittämisessä tällaisia apuneuvoja ovat projektikäsikirja, projektiohjeet, Business Casen laadintaohjeet tai vaikkapa sopimusten tarkistuslistat. Ne auttavat meitä mutta ohjaavat samalla tietynlaiseen ajattelutapaan. "Tietä käyden tien on vanki".

Usein määränpään löytäminen käy kätevimmin ja nopeimmin tietä pitkin. Mutta jos etsimme jotain uutta tai etsimämme ei ole tien varressa, on uskaltauduttava pois turvallisten teiden varrelta. Joskus on lakattava olemasta tien vanki.

Uusi ajattelutapa, uusi toimintatapa tai tulevaisuuden kilpailuetu harvoin löytyy tien varrelta. Siksi on joskus uskaltauduttava tien ulkopuolelle umpihankeen.

Kun umpihangessa hiihtää riittävän moni samasta kohtaa, siihen syntyy latu, hiihtäjän tie. Umpihanki lakkaa olemasta umpihanki, umpihangen kävijästä tulee taas tien vanki. Vapautta on ajatella niin kuin haluaa, mutta omiin ajatuksiinkin voi rakastua, jolloin menettää vapaudesta koituvan edun.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, projektitoiminta

Vastavirtaan nousee lohen suku

Tiistai 31.1.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Vastavirtaan_720x4052.jpg

"Vastavirtaan nousee lohen suku..." Näillä sanoilla alkaa Juhani Siljon (1888-1918) runo "Vastavirtaan" runokirjassa "Selvään veteen", joka julkaistiin kirjailijan kuoleman jälkeen vuonna 1919.

Sanat "vastavirtaa nousee lohen suku" lausuttiin minulle joskus, kun tietohallintojohtajana kerroin edustamani yrityksen ratkaisuista, jotka olivat kovasti valtavirran vastaisia. Emme ulkoistaneet, kun muut ulkoistivat. Rakensimme Business Relationship Managementia jo vuonna 1997, kun muut siitä eivät vielä puhuneet. Se tuli ITILiin ja CobiTtiin 2011-2012.

Vastavirtaan kulkeminen vaatii voimaa ja energiaa. Mutta vastavirta on se, josta kilpailuetu syntyy. Muiden tavoin toimimisesta saa korkeintaan tasoitusta niiden suhteen, joilla asiat ovat sekaisin. Kilpailuetu syntyy, kun osaa oikealla tavalla tehdä asiat toisin kuin muut.

Tuusulanjärven Viikkouutisten toimittaja Jan Pippingsköd nosti taannoin blogissaan esiin amerikkalaisen tietojenkäsittelytieteen professorin Cal Newportin ajatuksia.

Hänen mukaansa sosiaalisessa mediassa roikkuminen on turhaa ja itse asiassa haitallista, koska se heikentää keskittymistä olennaiseen. Hänen mukaansa paras keino vaikutuksen tekemiseen on kääriä hihat ja ryhtyä töihin. Sen sijaan, että keskittyisimme vakuuttelemaan tärkeyttämme, keskitytään tekemään tuottavia töitä. Markkina palkitsee sellaisesta, mikä on arvokasta ja harvinaista.

Tämähän on ihan valtavirran vastaista. Niin monen mielestä sosiaalisessa mediassa näkyminen on välttämätöntä. Minusta siellä vain huudetaan eikä juuri kukaan kuuntele.

Mitä sitten tekevät muut, jos lohi on se, joka nousee vastavirtaan? Vastaus löytyy myöhempää Siljon runosta: "Virran mukaan taipuu kaikki muut..." Niinpä. Valtavirtaan on helppo mennä ja siellä oleminen on helppo perustella: "kun kaikki muutkin". Olemme kuin pikkulapsia, jotka haluavat jotakin sillä perusteella, että kaikilla kavereillakin.

Ryhdistäydytään. Kääritään hihat ja ryhdytään tekemään jotain arvokasta. Vastavirtaan siitä, hus!

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, markkinointi, some

Niin on, jos siltä näyttää

Tiistai 24.1.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Niin_on_jos_se_silta_nayttaa_720x480.jpg

"Niin on, jos siltä näyttää", erään suuryrityksen tietohallintojohtaja tapaa sanoa. Sanonta on peräisin Urho Kekkosen vuonna 1975 tekemän taideteoksen nimen kautta italialaisen Luigi Pirandellon näytelmästä "Cosi è (se vi pare) - So It Is (If You Think So)", joka julkaistiin suomeksi vuonna 1917.

Jokainen meistä tietää, että asiat eivät ole aina sitä, miltä ne näyttävät. Silti tuo sanonta sisältää ajattelemisen aihetta.

Tapauksia, joissa todellinen tilanne on jotain muuta miltä näyttää, on kirjallisuudessamme lukemattomia. Agatha Christien Hercule Poirot -tarinat eivät oikeastaa muuta olekaan ja sama pätee Michael Connellyn Harry Bosch -tarinoihin. Näissä dekkareissa poliisi sortuu usein siihen, että uskoo asioiden olevan sitä, miltä ne näyttävät.

Myös arkielämässä asioiden todellinen tila poikkeaa usein ulkopuolisen ensivaikutelmasta. Voi olla, että vaikkapa kehityshankkeen tai IT-palvelujen kuntoon laittamisessa on tehty suuri ja perustavaa laatua oleva oikeansuuntainen ponnistus, joka ei näy vielä kaikilta osin käytännön toiminnassa ja vielä vähemmän asiakkaiden mielikuvissa. Viimeksimainitut kun saattavat laahata jopa vuosia vanhoissa kokemuksissa, eivätkä perustu asioiden oikeaan tilaan.

Joskus kokemukset kannetaan mukana edellisistä työpaikoista tai vedetään muista firmoista, jolloin mahdollisuuskin, että ne perustuisivat todelliseen tilanteeseen, on pieni.

Oma lukunsa ovat hankkeet, joissa on osanottajien mielestä "hyvä pöhinä päällä", vaikka ulkopuolisten mielestä hankkeissa ei tapahdu mitään - ainakaan oikeansuuntaista.

Niinpä asioiden kuntoonlaittajien pitääkin pitää huolta siitä, että asioiden todellinen hyvä tila näkyy myös asiakkaille ja muille avainhenkilöille. Se merkitsee tiedottamista, projektiviestintää, hissipuheita ja management by walking/coffee cup -toimintaa.

Jotta asiat näyttäisivät siltä, mitä ne ovat.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: mielikuva, viestintä, tiedottaminen, kehittäminen

Tuottavuuden romauttavan kiusaamisen ennaltaehkäisy

Tiistai 17.1.2017 - Toni Hinkka, johtamisaktivisti

Dominoefektin_katkaisu_sormella_720x480.jpg

Onnellinen ja innostunut on monin kerroin tuottavampi ja innovatiivisempi kuin onneton ja masentunut työntekijä. Haittavaikutukset eivät rajoitu pelkästään yhteen henkilöön, vaan mieliala leviää kulovalkean lailla myös kollegoihin. Organisaatio jähmettyy, joskus jopa lamautuu.

Onnen ja innon pahimpia lamauttajia on työpaikkakiusaaminen. Kiusaamista voi esiintyä monesta syystä: tahattomat väärinkäsitykset, epäselvät roolit, kosto kaltoinkohtelusta sekä organisaatiokulttuurin vääristymät ja pahimmillaan narsististen persoonallisuushäiriöisten sadismi ja tyrannia.

On yleistä, että kiusaaminen havaitaan tai siihen puututaan hyvin myöhäisessä vaiheessa, jolloin tilanteet ovat jo kärjistyneet ja henkilösuhteet tulehtuneita. Monesti on edetty pikkuhiljaa huomaamatta kohti pahempaa; kuten tarinan sammakko hitaasti lämpenevässä kattilassa. Paha olo on kasvanut pikkuhiljaa vähentäen työtehoja, kasvattaen sairauspoissaoloja ja saaden hyviä työntekijöitä jättämään organisaation. Jäljelle jääneet ovat saattaneet tottua siihen, että kaltoinkohtelu ja paha olo ovat uusi normaali.

Monesti meidät, tai joku muu ammattilainen, on kutsuttu apuun vasta vakavassa kriisissä tilanteen eskaloiduttua kestämättömälle tasolle pahimmillaan jopa vuosikymmenien kärsimysten jälkeen. Nämäkin tilanteet ovat ratkaistavissa ja parempi toki myöhään kuin ei milloinkaan. Paljon pahaa on kuitenkin ehtinyt tapahtua, traumat voivat olla syviä ja jälleenrakennus vie aikaa. Puhumattakaan niistä miljoonista euroista, jotka ovat jääneet ansaitsematta. Koko yhteiskuntamme tasolla miljardien menetetty tuottavuus ja kilpailukyky.

Vaikka valtaosa organisaation johtajista olisikin omassa johtamisessaan taitavia ja hyvät ihmisläheisen johtamisen arvot jakavia, on silti pelottavan yleistä, että kiusaamista ei havaita tai sitä katsotaan läpi sormien. Tämä johtuu johtajien luontaisesta tarpeesta suojella myös itseään, mahdollisesti tahallaan vääristetystä tilannekuvasta sekä ratkaisuosaamisen ja -työkalujen puutteesta. Esimiehet eivät välttämättä myöskään tiedosta, että puuttumattomuus on lain edessä rangaistavaa. Tiedän useita tapauksia, joissa muuten hyvien johtajien ura on tuhoutunut työsuojelurikostuomioon.

Ennaltaehkäisy on halpaa ja helppoa. Varmistetaan, että koko organisaatiolla ja etenkin esimiehillä on ymmärrys siitä, mitä on hyvä johtaminen ja sopiva käyttäytyminen - mikä taas epäasiallista. Annetaan kaikille perusteet ymmärtää, milloin kysymyksessä on narsistinen käyttäytyminen ja milloin ei. On yleistä, että narsisteiksi syytetään liiankin helposti henkilöitä, joista ei vain pidetä ja samalla oikeita narsisteja ei uskalleta osoittaa. Esimiehen direktio-oikeuskin koetaan pahimmillaan narsistiseksi kiusaamiseksi.

Kun koko organisaation yleissivistys asian suhteen kasvaa, voidaan epäasialliseen käyttäytymiseen puuttua hyvin varhaisessa vaiheessa. Opitaan myös erottamaan kärpäset härkäsistä. Osataan myös oikeat toimenpiteet asioiden ratkaisemiseksi. Murto-osalla niistä kustannuksista, joita eskaloituneen konfliktin ratkaisu aiheuttaa.

On toki tärkeää, miten ja milloin asiat organisaatiolle esitetään. Poleemisen mustavalkoiset kauhuskenaarioiden maalailut voivat olla hyvinkin haitallisia. Ilmiöstä luennoitseminen kriisitilanteessa saattaa pahentaa tilannetta ja käynnistää hallitsemattoman huhumyllyn. Helpointa ja turvallisinta olisi valistus silloin kun kaikki on vielä hyvin.

Kiusaaminen on aina ensisijaisesti johtamisongelma. Otetaan kiusaamisenehkäisy ja -ratkaisukoulutus normaaliksi osaksi esimiesten perehdytystä ja johtamistaitojen syventämistä.

 

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kiusaaminen, narsismi, työpaikkakiusaaminen, ennaltaehkäisy

Johda muutosta

Tiistai 10.1.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Muutoksen_johtaminen_720x405.jpg

Tietotekniikan idea on, että se mahdollistaa uusia, tehokkaampia toimintatapoja. Tietotekniikan hyödyt eivät tule itsestään, vaan niiden eteen on tehtävä töitä. Toisaalta tietotekniikan hyödyt konkretisoituvat - siis silloin, kun niiden eteen on tehty töitä - hyvin monella erilaisella mahdollisella tavalla: toiminnan tehostumisena, tuotteen laadun paranemisena, asiakastyytyväisyyden kasvuna, kustannusten laskuna ja niin edelleen.

Hyötyjen saaminen edellyttää muutosta, muutos edellyttää johtamista, muutosjohtamista.

Vielä kuluvan viikon käynnissä olevassa kehityshankkeen valmistelun terveystarkastus -tutkimuksessamme nostin muutosjohtamisen esiin sekä valmisjärjestelmien käyttöönoton yhteydessä että aivan uuden tietojärjestelmän kehittämisen yhteydessä.

Valmisjärjestelmien rankka räätälöinti ei ole hyvä idea, valmisjärjestelmät kuuluisi ottaa käyttöön mahdollisimman vähin räätälöinnein. Siirtyminen vanhan järjestelmän prosesseista ja toiminnoista valmisjärjestelmän standardiprosesseihin vaatii muutosjohtamista, muutoin käyttöönottoprojekti tukahdutetaan muutospyynnöillä, kustannukset kohoavat, käyttöönotto viivästyy ja projekti muuttuu pahimmassa tapauksessa ikuisuusprojektiksi.

Muutosjohtamista tarvitaan periaatteessa sitä enemmän, mitä vähemmän standardista poiketaan. Kannustan itse organisaatioita varmistamaan, että kilpailuetua ei menetetä valmisjärjestelmän käyttöönoton yhteydessä, joten jonkin verran räätälöintejä saatetaan tarvita tämän takia. Uskon kuitenkin - tästä ei ole tutkimustietoa - että räätälöintejä tilataan myös järjestelmän muuttamiseksi enemmän vanhan kaltaiseksi. Siksi valmisjärjestelmien kohdalla korkea räätälöintiaste saattaa helpottaa muutosjohtamisen taakkaa. Samalla osa tietotekniikan hyödyistä jää saamatta.

Kun kehitetään kokonaan uutta järjestelmää, tilanne on vähän toinen. Koko projektihan on periaatteessa räätälöintiä, jolloin mielenkiinnon kohteena on järjestelmän mahdollistamien prosessien ja toimintatapojen edistyksellisyys. Usein edistyksellisyys merkitsee muutosta, jota on johdettava; se ei tule itsekseen. Edistyksellisyys merkitsee hyötyjä ja jos edistyksellisyys vesitetään, hyödyt jäävät saamatta.

Uusien tietojärjesytelmien ja toimintatapojen käyttöönotto vaatii siis muutosjohtamista, olipa kysymyksessä valmisjärjestelmä tai asiakaskohtainen ratkaisu. Muutosjohtaminen ei kuitenkaan ole yksi hokkuspokkustemppu, se on esimerkillä johtamista, se on kahviautomaattijohtamista, se on rankkaa ja sitkeää työtä.

Kehityshankkeen valmistelun terveystarkastus -tutkimuksen tulokset julkistetaan Projektiyhdistyksen ja Ohjelmistoyrittäjien Tietojärjestelmien onnistuminen - edellytykset ja kompastuskivet -tapahtumassa 25.1.2017. Tutkimus on yhä käynnissä, vastaa viimeistään perjantaina 13.1.2017: https://player.myzef.com/tonihinkka/ajax/?q=10-fQdknQbB

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, kehityshanke, muutos, muutosjohtaminen

Joulun valkeat valheet

Torstai 22.12.2016 - Toni Hinkka, joulupukin paras kaveri

Pukin_valheet.png

Käsi ylös, jolla on mennyt luottamus ihmisiin joulupukin vuoksi? Rohkean luottavaisesti vain tassua ilmaan.

Olen näin joulun alla lukenut useita kolumneja ja yleisönosastokirjoituksia siitä, miten lapsen mieli saattaa järkkyä joulupukin vuoksi. Ensin pelottaa pukki niin vietävästi ja sitten menee luottamus aikuisiin, kun on paljastunut, että pukin eksistenssin konsistenssi onkin vahvan latentti. Tarkoituksellinen vaikeaselkoisuuteni pyrkii minimoimaan tahattoman enneaikaiset kasvuvaiheen juonipaljastukset.

Opetan henkilökohtaista vakuuttavuutta vuorovaikutusammattilaisille. Yksi tämän, karismaksikin kutsutun, osaamisen ominaisuuksia on rehellisyys. Tämän määrittelemme näin: ”Pysyn aina totuudessa enkä toimi vilpillisesti silloinkaan, kun se olisi oman etuni mukaista.”

Keskustelemme usein valkoisiin valheisiin liittyvästä arvodilemmasta: jos keskeinen arvoni on ehdoton rehellisyys, saanko toista henkilöä ilahduttaakseni kaunistella totuutta tai jättää jotain sanomatta?”

Hyväntahtoisten kiihkeiden keskustelujen lopputuloksena on tähän mennessä ollut vahva yksimielisyys valkoisten valheiden hyväksyttävyydestä. Jopa sellaisissa tapauksissa, joissa itse voin hyötyä valehtelusta. Tyypillinen esimerkki on tilanne, jossa puoliso kysyy näyttääkö hän hyvältä hetkellä, jolloin olette jo auttamattomasti myöhästymässä jostakin. Kaunistelematon totuus voisi johtaa vielä pahempaan myöhästymiseen ja illan tunnelman pilaavaan riitaan. On siis karisman karisematta sallittua kehua kullan kostyymiä kertakaikkisen kauniiksi.

Takaisin pukkiin. Onko moraalisesti väärin liioitella pukin eksistenssiä? Tähän ei ole olemassa yksiselitteistä kaikille sopivaa vastausta. Itse olen sitä mieltä oman perheeni kontekstissä, että kyllä pukilla saa hieman narrata. Kunhan lasten ja vanhempien keskinäinen luottamus on muuten kohdallaan ja rehellisyys on läsnä oleva arvo kaikissa muissa puheissa ja teoissa. Paljon pahempaa on valehdella monilla muilla jouluunkin liittyvillä tarinoilla, joilla ei liity tieteellisesti tarkasteltuna mitään totuudenperäisyystodisteita. Vaan jos itse vahvasti uskoo, vaikka joulupukkiin, ei sen uskomuksen siirtäminen jälkeläisilleen ole valehtelemista. Vahingollisuudesta voidaan olla montaa mieltä.

Minä uskon vahvasti siihen, että jokainen ihminen on aivan yhtä arvokas. Tämän uskon minä haluan siirtää omille lapsilleni. Etenkin näin jouluna.

Oikein hyvää joulua ja onnellista uutta vuotta kaikille!

Ps. CxO palaa blogien muodossa loppiaisen jälkeen.

 

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: joulu, vakuuttavuus, joulupukki, valehtelu

Vanhemmat kirjoitukset »