Miten onnistun ulkoistuksessa. Vaihe 6: palvelutuotanto, palvelujen jatkokehittäminen ja toimittajan hallinta

Keskiviikko 22.2.2012 - Pekka Sipola

Olemme nyt saavuttaneet IT-palvelujen ulkoistamisen elinkaaren viimeisen vaiheen, jonka aikana pyritään toteuttamaan kaikki ne eri osapuolten odotusarvot sekä sopimuksessa luvatut asiat yhdessä valitun toimittajan tai toimittajien kanssa. Huolimatta siitä, onko yritys ulkoistanut sovelluskehityspalvelut tai infrastruktuuripalvelut tai hankkinut pilvipalveluja, niin nyt alkaa todellinen työ.

Edellisessä vaiheessa puhuimmekin jo erilaisista palveluhin liittyvistä kehitysprojekteista, joita tietysti jatketaan sovitulla tavalla koko sopimuksen voimassaolon ajan. Kehittäminen voi liittyä liiketoimintalähtöisiin sovellusprojekteihin, arkkitehtuuriin, henkilökunnan osaamiseen, valvontavälineisiin, palveluprosesseihin tai teknologiaan.

Tärkeintä on kuitenkin tuottaa liiketoiminnalle ne tietotekniikkaan liittyvät palvelut, jotka edesauttavat yritystä ylläpitämään ja parantamaan liiketoiminnan suoritus- ja kilpailukykyä. Olen itse useasti huomannut, että tämän vaiheen alkumetreillä tapahtuu usein niin, että yrityksen avainhenkilöiden ote koko IT-ulkoistamisprojektiin herpaantuu tai sanoisinko, että he heittävät ns. "pyyhkeen kehään". Tämä saattaa johtua mm. edellisten vaiheiden pituudesta, tehdyn projektin viemästä ajasta tai sitten vain yksinkertaisesti ollaan kyllästytty koko aiheeseen.

Edellä mainitulla asialla on erittäin vakavat seuraukset, koska nyt tehdään jatkossa työtä, jonka pitäisi lunastaa kaikki ne lupaukset, joita ollaan annettu yrityksen omalle henkilökunnalle IT-ulkoistamisen hyädyistä sekä toteuttaa ja ns. ulosmitata sopimuksessa sovittuja asioita.

Lisäksi alkuvaiheen huonossa johtamisessa piilee se vaara, että asiakkaan ja toimittajan väliset voimasuhteet tai koko johtamistapa siirtyy liian paljon toimittajan hoidettavaksi, jolloin toimittaja vie asiakasta kuin pässiä narussa. Tottakai alkuvaiheessa ja myöhemminkin tulee esiin asioita, joita kaikkia ei ole pystytty sopimuksessa riittävän hyvin huomioimaan mutta näiden aioiden hoitamiseksi molempien on luotava tarvittavat johtamiseen ja hallintaan liittyvät käytännöt eli governance-mallit. Asian tekee monasti entistä vaikeammaksi, mikäli palvelut ovat uusia asiakkaalle, asiakkaan liiketoiminta on laajaa tai palveluiden tuottaminen tapahtuu esim. offshore-maista, kuten esim. Intiasta.

Lue lisää »

Miten onnistun ulkoistuksessa. Vaihe 5: Palvelujen siirto toimittajalle

Tiistai 21.2.2012 klo 10:09 - Pekka Sipola

IT-ulkoistamisen seuraavaat vaiheet eli palvelujen siirron (transition) toimittajalle ja palvelujen kehittämisen (transformation) onnistuminen perustuvat pitkälti edellisten vaiheiden - mm. sopimusneuvottelujen - huolelliseen läpivientiin sekä asiakkaan ja toimittajan ammattitaitoon ja kokemukseen.

Olen havainnut useassa asiakascaseissa, että siirtoprojektin huono suunnittelu ja läpivienti vaikuttavat merkittävästi esimerkiksi asiakkaan tietohallinnon ja käyttäjäryhmien odotusarvoihin IT-ulkoistuksesta. Niiden henkilöiden, jotka ovat vastustaneet ulkoistamista, on helppo tuoda esille kaikki mahdolliset epäonnistumiset, joita esimerkiksi siirtoprojektin aikana tapahtuu. Selkääntaputtajia onnistuneen projektin lopussa löytyy harvoin.

Siirtoprojektin aikana luodaan perusta palvelujen kehittämiselle sekä asiakkaan ja toimittajan väliselle yhteistyölle. Periaatteessahan kysymys on ammattitaidolla ja kokemuksella suoritetusta projektihallinnasta, osaavista ja motivoituneista käyttäjistä sekä asiakkaan ja toimittajan projektiin osallistuvien projektijäsenten johtamistaidosta. Tottakai projektin onnistumiseen vaikuttavat myös kohteena olevat palvelut (sovelluskehityspalvelut, infrapalvelut etc. ), asiakkaan organisaation koko ja laajuus sekä useasti myös asiakkaan lähtötilanne.

Nykyisenkaltaisen IT-ulkoistamisen alkutaipaleilla 10-15 vuotta sitten, kun sekä toimittajat että asiakkaat vielä ns. harjoittelivat IT-ulkoistamista, tapahtui hyvin usein siten, että asiakas halusi siirtää mielellään huonosti hoidetun IT-ympäristönsä toimittajalle jatkokehittämistä varten. Näissä tapauksissa törmättiin useasti erilaisiin projekti- ja hinnoitteluongelmiin, jotka johtivat usein siihen, että asiakkaan ja toimittajan suhde kärsi merkittävästi. Kyse oli usein molempien osapuolten osaamattomuudesta ja kokemuksen puutteesta.

Sopimusten purkamisneuvottelutkin olivat yleisiä. Nyt kuitenkin alkutaipaleen ongelmista on onneksi opittu ja molemmat osapuolet osaavat panostaa IT-ulkoistamisen kaikkiin vaiheisiin, myös siirtoprojektiin, asiaan kuuluvalla tavalla.

Lue lisää »

Suur-Helsinki - valtio valtiossa?

Lauantai 11.2.2012 - Reino Myllymäki

Valtioneuvoston suuressa viisaudessaan suunnittelemat kuntaliitokset ovat puhuttaneet ihmisiä kovasti. Ja varmasti tulevat puhuttamaankin jatkossakin ja joltisella varmuudella kuntaliitosasiat tulevat leimaamaan tulevia kuntavaaleja.

Suur-Helsinki - valtio valtiossa?

Pääkaupunkiseudulle valtioneuvosto suunnittelee Suur-Helsinkiä, joka koostuisi Helsingistä, vantaasta, Espoosta, Kauniaisista sekä ehkäpä myös Sipoosta ja Kirkkonummesta. Uudessa kunnassa olisi miljoona asukasta. Onkohan kukaan (muu kuin Pekka Seppänen) hetkeäkään miettinyt, millainen kunnanvaltuusto ja -hallitus moiseen monsteriin tarvittaisiin? Tulisiko kunnanvaltuutetuista ja kunnanhallituksen jäsenistä täyspäiväisiä tehtäviä? Olisiko luotu valtio valtion sisään? Alueella kumminkin asuisi joka viides suomalainen. Mitä seurauksia tällä olisi koko maan näkökulmasta. Helsinki päättäisi ja muut tulisivat perässä?

Suurkunnat - miten käy demokratialle?

Itse toimin kahdessa kyläyhdistyksessä ja itse olen miettinyt kovastikin tällaisten vapaaehtoisten kunnanosayhdistysten roolia kunnallisdemokratiassa. Olemme kahdesti järjestäneet Lahelan ja Ruotsinkylän liikenneillan, joihin olemme saaneet kyläläisten lisäksi osallistumaan sekä kansanedustajia että kunnanvaltuutettuja - ja lisäksi virkamiehiä kunnasta että valtionhallinnosta. Nyt työlistalla olisi paikallisten liikennehankkeiden priorisointi, jotta varsinkin pienet ja tärkeät hankkeet saataisiin toteutukseen.

Ilman tällaisten kyläyhdistysten toimintaa, liikenteen kehityshankkeet ovat todennäköisesti seurausta yksittäisten ihmisten palautteesta, jolloin vähät kehittämisrahat saattavat tulla paikallistuntemuksen puutteen seurauksena pahastikin väärinkäytetyiksi. Tuossa Lahelantielläkin on muutama vuosi sitten parannettu ylityskohta, jota käyttää pari lasta päivässä. Parin sadan metrin päässä on toinen ylityskohta, josta puuttuu keskikoroke ja kunnon valaistus - ja sitä käyttävät kymmenet lapset!

Tulee vain mieleen, että kuntien suurentuessa tarve paikallisdemokratialle kasvaa rajusti. Kun kylä- tai omakotiyhdistyksillä ei ole mitään virallista asemaa nytkään niin miten asia hoidetaan tulevaisuudessa, kun kuntakoko kasvaa?

Tuusula + Järvenpää + Kerava = Ainola?

Ei ollut suuri yllätys, että valtioneuvoston mietinnössä Tuusula, Järvenpää ja Kerava ajateltiin yhdistettäviksi. On sitä ajateltu paikallisestikin. Mutta Nurmijärvi - mitä ihmettä se tekee tässä konklaavissa? Mittasin kartalta: Hyrylän länsipään taajama loppuu suurin piirtein Nahkelantiellä Ristikiventien risteyksessä. Siitä on 15,5 kilometriä maaseutua Metsäkyläntien päähän, josta Klaukkala alkaa. Kovin olisi hajanainen tämä kunta.

Sensijaan Tuusulan ja Järvenpään ja Keravan yhdistäminen on jo mahdollista, yhtähän ne ovat joskus olleetkin. Golfkenttäkin olisi kivasti Hyrylän, Järvenpään ja Keravan välisessä kolmiossa ... saisikohan se siihen jäädä, vai tavoiteltaisiinko uudessa Ainolan kunnassa näiden yhteenkasvattamista?

 

Si vis pacem, para bellum

Perjantai 10.2.2012 klo 20:37 - Reino Myllymäki

Pohjoismaat, niistä Ruotsi kärjessä, ovat taas lähteneet puolustusvoimien ja puolustuskyvyn supistamisen tielle.

Niin ne tekivät 1920- ja 1930-luvuillakin. Yhteistä Pohjoismaista puolustusta ei saatu aikaan. Suomalaiset pelkäsivät vain Neuvostoliittoa, Ruotsi ei tiennyt pelkäsikö se enemmän Saksaa kuin Neuvostoliittoa, Tanska pelkäsi Saksaa ja Norja ei tiennyt, että sen olisi pitänyt pelätä jotakin.

Suomi joutui Talvisotaan marraskuussa 1939 ja oli hilkulla, että sota olisi tullut Norjaan ja Ruotsiin maaliskuussa 1940. Ranskalaisten ja englantilaisten "Suomen avustusretkikunta" oli jo liikkeellä, kun Suomi teki rauhan Moskovassa ja vei liittoutuneiden hyökkäykseltä Ruotsin malmikentille pohjan. Saksa ei jäänyt odottamaan, vaan valtasi lyhyessä ajassa Tanskan ja Norjan. Saksan-Tanskan sota oli ilmeisesti maailman toiseksi lyhyin sota, kesti hyökkäyksestä antautumiskäskyyn kaksi tuntia. Norjalaiset kestivät vähän pidempään.

Ruotsalaiset serkkumme jäivät tässä mittelössä vähemmälle.

Nyt on vähän samanlainen tilanne kuin 1920- ja 1930-luvuilla. Puolustusvoimia ajetaan alas. Kieltämättä EU on tuonut Eurooppaan harvinaisen rauhan jakson. Olemme kuitenkin tämän EU:n koillisrajan linnake.

Suomen puolustusta suunniteltaessa ei pidä tuijottaa naapurimaiden hyökkäyshaluun. Puolustuskyky on mitoitettava naapurin hyökkäyskyvyn - ja se on idän suunnassa kasvussa.

Olisi harkittava uudelleen, onko meillä varaa sellaisiin puolustuksen heikennyksiin ja kustannusten kohotuksiin kuin jalkaväkimiinoista luopumiseen.

"Si vis pacem, para bellum" on vanha sanonta: "jos haluat rauhaa, valmistaudu sotaan". Nyt tuntuu siltä, että valmistaudutaan rauhaan, jolloin...

Miten onnistun ulkoistuksessa. Vaihe 4: Sopimusneuvotteluiden haasteita

Maanantai 6.2.2012 klo 15:36 - Pekka Sipola

Sopimusneuvotteluista ja niiden lopputuloksista on viimeisten vuosien aikana kirjoitettu paljon erilaisia artikkeleita ja kirjoja, ja netistäkin löytyy laaja määrä erilaista materiaalia. Tämän takia ajattelin kirjoittaa tässä blogin osassa muutamia asioita, jotka olen itse huomioinutm kun olen osallistunut useisiin sopimusneuvotteluihin viimeisten vuosien aikana. Nämä edellä mainitut asiat vaikuttavat usein merkittävästi sopimusneuvotteluprosessiin ja sen lopputuloksiinkin. Lukijan kannaattaa siis huomioida, että mainitsemani asiat perustuvat henkilökohtaisiin kokemuksiini ja monella saattaa olla erilaisia tai ristiriitaisiakin kokemuksia.

Lue lisää »

Miten onnistun ulkoistuksessa. Vaihe 3b IT-ulkoistamisen tarjousten ja toimittajien arvioiminen

Lauantai 28.1.2012 - Pekka Sipola

Tarjousten ja toimittajien arvioiminen -vaihetta miettiessäni en voinut olla muistelematta niitä lukuisia konsultointiprojekteja, joissa tämä vaihe on aiheuttanut asiakkaan ja myös toimittajan organisaatioissa mitä erilaisempia tunnekuohahduksia, eripuraa ja sisäisiä jännitteitä. Edelliset vaiheethan ovat yleensä hyvin suoraviivaisia ja projektiorganisaation jäsenet ovat yleensä yksimielisiä lopputuloksista varsinkin, jos taustalla on yhteisesti hyväksytty hankintastrategia.

Mutta tarjousten ja toimittajien arvioimisessa ja sopimusneuvotteluihin siirryttäessä peliin tulee mukaan monia muita tekijöitä. Toimittajien myyntitykit yrittävät vaikuttaa päätöksentekijöihin eri organisaatiotasoilla. Jos palveluilla on jo toimittaja, sen edustajat tekevät osaltaan myyräntyötä ja yrittävät vaikuttaa päätöksentekoon jatkosopimus tavoitteenaan. Projektiorganisaation jäsenillä on omat taustansa ja omat kokemuksensa toimittajista, jotka vaikuttavat positiivisesti tai negatiivisesti tarjousten ja toimittajien arviointiin. Samoin oman organisaation sisäiset jännitteet siitä, kuka saa sanoa viimeisen sanan päätöksenteossa ja kellä on vahvin mandaatti päätöksentekoon. Vaikka lopullinen päätös tehtäisiin ylimmässä liiketoiminnan johtoryhmässä, niin sielläkin lopullinen päätös saattaa muuttua sisäisten valtasuhteiden tai ulkoisten asiakassuhteiden takia. No tämähän on normaalia, jokapäiväistä elämää.

Miten sitten esimerkiksi ulkoistusprojektin johto- ja projektiryhmä sekä muut osallistuvat voivat varautua edellä mainittuihin asioihin? Omasta mielestäni 100 %:sti ei mitenkään, vaan ainoastaan pyrkimällä toteuttamaan projektihallinnan peruskulmakiviä, joihin kuuluvat mm. vahvan projektijohtajuuden varmistaminen, yrityksen johdon hyväksymä governance-malli, oikeiden projektijäsenten (ei ainoastaan vapaiden) valitseminen ja tiiviin viestinnän toteuttaminen organisaation eri tasoilla. Lisäksi projektin jäseniltä edellytetään myös tilannearviointikykyä ja kykyä lobata organisaation sisällä. Välttämättä kaikkea tätä osaamista ei löydy yrityksen sisältä ja silloin pitää rohkeasti hankkia ulkopuolista apua.

Lue lisää »

Miten onnistun ulkoistuksessa. Vaihe 3a IT-ulkoistamisen vaatimusmäärittely ja tarjouspyyntö

Perjantai 27.1.2012 - Pekka Sipola

IT-ulkoistamiseen liittyvään vaatimusmäärittelyn sisältöön vaikuttaa merkittävästi se, mitä palveluja ulkoistetaan. Onko kyseessä esimerkiksi sovelluskehityspalvelujen ulkoistaminen, infrastruktuuripalvelujen ulkoistaminen vai ulkoistetaanko koko järjestelmä - esim. CRM tai ERP sovelluksineen ja infroineen -  palvelutoimittajalle. Kokonaisen järjestelmän - vaikkapa CRM-järjestelmän - ulkoistamisessa on uutena vaihtoehtona noussut voimakkaasti markkinoille tulleet pilvipalvelut. Pilvipalveluja hankittaessa yritys joutuu miettimään hankintavaiheessa sopivatko kyseiset palvelut yrityksen strategiaan. Olen jo aiemmin viime vuoden blogikirjoituksessani käsitellyt pilvipalvelujen hankkimisessa huomioitavia asioita mutta kannattanee varmaan puhua niistä vielä tämänkin vaiheen aikana. Jotta vaihe 3 ei tässä blogissani laajenisi aivan liian pitkäksi, kirjoitan sisällön yleisellä tasolla siten, että se sopii kaikkien IT-palvelujen ulkoistamisen tueksi.

1. Vaatimusmäärittely

Vaikka useasti vaatimusmäärittelyä ei tunnistetakaan IT-ulkoistamisessa erillisenä projektivaiheena, niin olen sen kuitenkin tässä kirjoituksessani ottanut omaksi projektivaiheeksi, jotta voimme laatia laadukkaan ja strukturoidun tarjouspyynnön. Oletuksena vaatimusmäärittelyssä on tietenkin vaiheen 1 eli hankintastrategian linjaukset.  Vaatimusmäärittely muodostuu mm. seuraavista tehtävistä, joiden kaikkia lopputuloksia hyödynnetään tarjouspyynnön laatimisessa, tarjousten arvioinnissa ja toimittajavalinnoissa:

1. Hankintastrategian mukaisen toimittajamallin (esim. multisourcing) linjausten ja roolien  tarkentaminen projektin palvelujen mukaisesti. Esimerkkinä sovelluskehitys- ja ylläpitopalvelut, joiden toimittajamallissa voidaan todeta, että yritys hankkii kaikki palvelut samalta toimittajalta ja että palvelujen toimittaminen voi tapahtua myös offshorena. Mainitussa tapauksessa palvelujen toimitusmallin rakenne on suunniteltava huomioiden offshore-palvelut. Tarjouspyyntöä varten tulee tarkentaa myös offshore-palvelujen osalta toimittajavaatimukset.
2. Business-casessa määriteltyjen taloudellisten ja laadullisten tavoitteiden tarkentaminen. Tavoitteet palvelujen hinnoittelulle, kustannusten optimoimiselle, palvelujen laadun parantamiseksi, henkilöstön osaamisen kehittämiselle etc.
3. Nykyisten palvelusopimusten inventointi. Selvitetään IT-ulkoistamisen kohteena olevien palvelujen nykyiset sopimukset ja niiden sisältö. Tämän tehtävän aikana on myös hyvä arvioida alustavasti jo tulevaa sopimusrakennetta eli mitä sopimuksia halutaan karsia, mitä sopimuksia yhdistää ja mitä säilyttää ennallaan. Edellisestä sopimuksen laatimisestahan on saattanut vierähtää vuosia, joten sopimusrakennettakin voidaan uudistaa.
4. Ulkoistettavien palvelujen kuvaukset, palvelutasomittausdata, uudet palvelutasovaatimukset. Mikäli palveluista ei ole kuvauksia on syytä varata resursseja ja aikaa niiden tekemiseen tarjouspyyntöä varten. Sovelluskehityspalvelujen ulkoistamisessa palvelujen kuvaukseen liittyy myös yrityksen prosessien, käyttäjien sekä muiden toiminnallisten vaatimusten määrittely. HUOM: normaalisti sovelluskehityspalvelujen tai kokonaisen järjestelmän - esim. ERPin tai CRM:n - hankkimisen yhteydessä tehdään erillinen vaatimusmäärittelyprojekti.
5. Arkkitehtuuri- ja laitteistokuvaus sisältäen laite-, sovellus- ja lisenssiluettelot kirjanpitoarvoineen. Kuvauksen tarkoituksena on rajata hankittavat palvelut teknologia-, sovellus- ja laitetasolla sekä asettaa teknisiä vaatimuksia ja sovellusvaatimuksia palveluille. Uusien pilvipalvelujen osalta voitaneen todeta, että mikäli kyseessä on esim. pilvestä hankittava ERP- tai CRM-järjestelmä, niin yrityksen tulee keskittyä enemmän hankittavaan palveluun, palvelutasovaatimuksiin, tietoturvaan, sovellusten integroitavuuteen ja tietojen siirtoon kuin esim. tekniseen ratkaisuun.
6. Yrityksen IT Governance ja organisaatiomalli ja mahdolliset muutokset IT-organisaatiossa ulkoisten jälkeen.
7. Yrityksen toimittajahallinnan (Vendor Management) kuvaus rooleinen ja vastuualueineen.
8. IT-ulkoistamisen Vaiheen 2 projektisuunnitelma mukaanlukien projektiaikataulu ja projektiorganisaatio.
9. Alustava Tarjouspyyntörunko,jota tarkennetaan seuraavassa vaiheessa. Tarjouspyyntörungolla varmistetaan että kaikki tarvittavat tiedot ovat olemassa.

Lue lisää »

Miten onnistun ulkoistuksessa. Vaihe 2: IT-ulkoistuksen projektisuunnittelu

Torstai 26.1.2012 - Pekka Sipola

(edellinen aiheen blogi)

Hankintastrategian ja siihen liittyvän business-casen (Vaihe 1) jälkeen yritys voi käynnistää varsinaisen ulkoistusprojektin suunnittelun. Vaiheen 1 lopputuloksena on usein syntynyt myös karkean tason projektisuunnitelma, jota hyödynnetään myös ulkoistusprojektin tarkemmassa suunnittelussa.

Normaalisti IT-ulkoistusprojekti on osa yrityksen kokonaisvaltaista kehityssalkkua tai projektisalkkua, jonka sisällöstä on siis päätetty yrityksen johdossa ja jonka etenemistä seurataan johdon toimesta eri päätöksenteon foorumeilla. Olen valitettavasti huomannut vuosien aikana, että IT-ulkoistamiseen liittyviä projekteja suunnitellaan huonosti ja niiden lopputuloksiin liittyvä seuranta on heikkoa. Jossain tapauksissa esimerkiksi projektin aikataulua ohjaa sopimuksen päättyminen tai johdon asettama epärealistinen aikataulu, jolloin suunnittelu ja seurannan laatiminen tehdään huonosti ajanpuutteen takia. Joissain tapauksissa taasen projektit ovat ns. hys-hys-projekteja, joista halutaan kertoa organisaatiossa mahdollisimman pienelle joukolle, koska IT-ulkoistamiseen saattaa liittyä työntekijöiden siirto toimittajan palvelukseen. Mielestäni mitkään selitykset tai kiireet eivät estä yrityksiä tekemästä itselleen projektisuunnitelmaa, jonka seurannan tulisi olla eri johtoryhmien agendalla. On tietysti ymmärrettävää, että tässä vaiheessa tehty projektisuunnitelma ei ole täydellinen vaan sen sisältöä tarkennetaan seuraavissa vaiheissa. Tässä muutamia perusteluja projektisuunnitelman laatimiselle:

• IT-ulkoistaminen on aina projekti, joka perustuu business-caseen ja jolta odotetaan konkreettisia lopputuloksia liiketoiminnan parantamiseksi.
• Yrityksen tulee määrittää ja ymmärtää IT-ulkoistuksen sisältö ja laajuus, kuten esimerkiksi mitä palveluja ulkoistetaan.
• IT-ulkoistusprojekti sitoo aina organisaation eri liiketoimintojen ja tietohallinnon osaajia projektityöhön. Oikeat ihmiset sekä projektin johto että projektin muut vakituiset ja eri vaiheisssa mukana tilapäisesti olevat osaajat pystytään sitouttamaan projektiin aikaisessa vaiheessa. Tarvittaessa ulkopuolisen osaamisen ja avun tarpeet tulee kartoittaa ja aloittaa rekrytointiprosessi.
• Projektin lopputuloksilla on usein merkittävä muutosvaikutus organisaation toimintaan ja osaamisiin. Tarvittavien muutosten suunnittelu ja toteutus voidaan aloittaa hyvissä ajoin. Hyvin usein uudet osaamistarpeet kohdistuvat toimittajahallintaan, IT governanceen tai palveluosaamiseen.
• Tässä vaiheessa voidaan myös laatia tarvittava tiedotussuunnitelma yrityksen eri liiketoiminnoille ja tietohallinnolle.
• Projektin business-case, sen tavoitteet ja lopputulokset sekä yrityksen oma projektisuunnitelma ovat usein myös tarjouspyynnön ja toimittajakeskustelujen lähtökohta. Nämä asiat auttavat myös toimittajia ymmärtämään yrityksen tahtotilan.
• Projektisuunnitelmassa voidaan laatia ulkoistamisen vaiheistaminen esim. tarjouspyyntö- ja tarjousvaihe, toimittajien valinta ja sopimusvaihe, palvelujen siirtovaihe/projekti, palvelujen tuotantovaihe etc.
• Projektin suunnittelu- ja organisoitumisvaiheessa voidaan laatia tarkempi aikataulu ja tehtävät seuraaville vaiheille.

Seuraavassa vaiheessa käsittelemme sitten vaatimismäärittelyä, tarjouspyynnön laatimista, tarjousten ja toimittajien arvioimista.

Kirje kansanedustajalleni

Maanantai 16.1.2012 klo 19:52 - Reino Myllymäki

En ole sinua, kansanedustajani, lähestynyt kirjeellä - enkä varsinkaan näin avoimella - mutta tuo Guggenheimin museohanke pisti minut kirjoittamaan muutaman rivin. Olen tosin asiaan ottanut kantaa aikaisemminkin.

Helsinkiin ehkäpä mahdollisesti tulevan Guggenheimin museon erityisaloiksi on mainittu arkkitehtuuri ja design. Hieno juttu. Jos museo tulee, kannattaisikohan ajatella Suomen Rakennustaiteen museon kokoelmien siirtämistä Guggenheimin kokoelmiin. Rakennustaiteen museossa kun ei käy juuri kukaan. Tai ainakin hyvin vähän, niin vähän, että julkinen tuki museolle on luokkaa 150 €/vuotuinen kävijä.

Jos jostakin liikenisi museorahaa, ehdottaisin ilmailumuseoiden tukemista. Tilannehan on se, että jonkinmoiset standardit täyttäviä ilmailumuseoita on Suomessa kaksi: Suomen ilmailumuseo Vantaalla ja Keski-Suomen Ilmailumuseo Tikkakoskella. Niidenkin tilanne on huono, julkista tukea saadaan noin 9€/vuotuinen kävijä, onneksi kävijöitä on suhteellisen paljon. Tilapula on huutava. Kun hyvin harvinainen Douglas DC-2 saatiin entisöityä, hallitilaa sille ei löytynyt. Vastaavasti kun Brequet XIV saatiin näyttelyyn, oli muita koneita varastoitava sen tieltä.

Kaksi seuraavaa ilmailumuseota - Hallinportti ja Vesivehmaa - eivät täytä sen sijaan museon kriteerejä. Hallinportissa entisöidään nähtävästi yhtä konetta kerrallaan  ja museon ainoassa kaarihallissa säilytetään sellaisia harvinaisuuksia kuin Bristol Bulldog (2 maailmassa?), Caudron G.3, Rumpler 6B, Aero A.11, IVL D.26 Haukka.... Ne ansitsisivat arvoisensa näyttelytilan.

Kuva Hallinportista, edessä Caudron G.3 ja sen takana "kasassa" Rumpler, Aero ja Haukka.

Vesivehmaan romuhalli - hienommin sanottuna Päijät-Hämeen Ilmailumuseo - on sijoitettu puiseen kylmään halliin. Siellä säilytetään mm. maailman aioata Blackburn Ripon -konetta, toista maailman kahdesta Caudron-Renault CR.714:ää, Caudron C.59:ää, Jupiter-Aeroa, jälleen kerran muutamia mainitakseni. Koneet pitäisi entisöidä ja saada arvoiselleen paikalle.

Kuva Vesivehmaalta. Vasemmalla Kurjen eli "Järvisen laatikon", takana Caudron C.59, maailman ainoa Blackburn Ripon, ylhäällä "Jupiter-Aero" ja edessä toinen maailman jäljellä olevista Caudron-kevythävittäjistä.

Näiden neljän lisäksi on pienempiä museoita esim. Karhulassa ja Lappeenrannassa, joissa on myös arvokasta materiaalia.

Kukahan ottaisi nämä ilmailuhistorialliset jutut asialistalleen. Eli: näyttelykoneiden keskittäminen Vantaalle ja Tikkakoskelle, niihin reilut laajennukset sekä tukea historiallisesti arvokkaiden koneiden entisöintiin ja museoiden pyörittämiseen.

Miten onnistun ulkoistamisessa. Vaihe 1: Hankintastrategian luominen

Keskiviikko 11.1.2012 - Pekka Sipola

Johdanto

Jokaisella yrityksellä joka tekee päätöksiä IT:n ulkoistamiseen liittyvissä asioissa, on olemassa aina jonkinlainen suunnitelma tai näkemys siitä, miten he tulevat hoitamaan mahdollisen tietotekniikkapalveluihin liittyvän ulkoistamisen. Kysymys on enemmänkin siitä, kuinka hyvin ulkoistaminen on suunniteltu tehtäväksi, miten onnistutaan toteutuksessa ja kehittämisessä ja kuinka hyvin yrityksen liiketoiminta- ja IT-johto on sisäistänyt ulkoistamisen vaikutukset yrityksen sisäiseen ja ulkoiseen toimintaan. Olen monesti ihmetellyt, miksi edelleen yritysten johdossa suhtaudutaan tietotekniikan ulkoistamiseen siten, kuin se olisi jotain mystistä, vaikeaa ja johdon käsityskyvyn ulkopuolella. Kuitenkin, yritykset tekevät nopeasti ja ilman suurempia ihmettelyjä ulkoistamiseen liittyviä päätöksiä oman liiketoimintansa arvoketjusta siirtämällä esimerkiksi alkutuotantoaan halvemman kustannustason maihin. Mutta kun kyse on tietotekniikan ulkoistamisesta, asiaan suhtaudutaan edelleen mielestäni tunteenomaisesti ja usein myös välinpitämättömästi delegoiden vastuu ainoastaan niille, joiden ydinosaamisalue on tietotekniikka.

Tietotekniikan ulkoistamisessa ei ole kyse ainoastaan tietotekniikkaan liittyvistä asioista vaan monesti myös siitä, miten toimenpiteet vaikuttavat koko yrityksen toimintaan. Mielestäni tietotekniikan ulkoistamisen haasteet ja problematiikka kuuluvat kaikkien niiden henkilöiden, jotka johtavat yritystä, vastuulle samalla tavalla, kuin mikä muu tahansa liiketoimintaan liittyvä päätöksenteko. En nyt tässä blogissani kuitenkaan puutu siihen, onko kyse yritysten liiketoiminta- ja IT-johdon osaamisesta, yrityksen johtamismallista tai keskinäisistä kommunikaatiotataidoista, vaan tarkoituksenani on tarkentaa ja syventää ulkoistamisen elinkaaren 1. vaihetta eli Hankintastrategian luomista.

Esitän eri vaiheet elinkaarimallina, koska se helpottaa lukijaa jäsentämään eri asioita ja niiden keskinäisia riippuvuuksiä.  Yritän olla eri vaiheiden kuvauksissa mahdollisimman käytännönläheinen ja kuvata tärkeimpiä asioita, joita tulee huomioda. En myöskään erottele uutta, ensimmäistä kertaa tehtävää ulkoistamista ja vanhan sopimuksen uusimista sillä mielestäni koskaan ei ole liian myöhäistä parantaa ulkoistukseen liittyvää toimintamallia.

Lue lisää »

Miten onnistun IT-ulkoistamisessa

Torstai 22.12.2011 - Pekka Sipola

Otin tämän blogin aiheen kirjoittamisen lähtökohdaksi tuoreen TTL:n IT Barometri 2011 -raportin ja kohdan, jossa tutkimukseen osallistujia oli pyydetty vastaamaan IT-ulkoistamiseen liittyviin kysymyksiin.  Raportin tulosten perusteella voi todeta, että IT-ulkoistamisen tai yleensä tietotekniikan palvelujen hankkimisen haasteet ovat edelleen kovia huolimatta siitä, että IT-ulkoistaminen Suomessa ulottuu aina 80-luvulle saakka. Toisaalta historia ei ole vielä pitkä, mutta olemme Suomessa IT-ulkoistamisessa edellä monia muita Euroopan maita puhumattakaan Euroopan ulkopuolella olevista maista. Yleisenä kommenttina IT-barometrin tuloksista olisin toivonut enemmän syvyyttä palvelujen osalta niin, että tuloksista olisi selvinnyt, miten yritykset ovat eri IT-palveluja (esim. työasema- ja palvelinpalvelut, tietoliikennepalvelut tai sovelluskehityspalvelut) ulkoistaneet ja maantieteellisesti minne. Tämä olisi mielenkiintoinen tieto, koska viime vuosien uudet teknologiset ratkaisut ovat muuttaneet myös palvelujen hankkimisprosessia ja palvelusopimuksia.

TTL:n IT-barometrista voisi ottaa muutaman tuloksen, joka mielestäni kuvaa hyvin tilannetta IT-ulkoistuksessa.

Lue lisää »

Liiketoiminnan ja tietohallinnon yhteispeliä: 14. Hyvä IT on yhteinen asia

Perjantai 16.12.2011 - Reino Myllymäki

Syksyinen liiketoiminnan ja tietohallinnon yhteispeliä ruotinut 14-osainen blogisarjamme päättyy tähän tältä erää.

Tietotekniikan liiton IT-barometri 2011:ssä on useana vuonna kysynyt kouluarvosanaa IT:lle. Viime vuonna saatiin historian alhaisin kouluarvosana liiketoiminnalta, 6,2. Neljännes liiketoiminnan vastaajista antoi nelosen!

Yksinkertaisella kaavalla 3x + 4 = 4 * 6,2, joka sievenee muotoon x = 20,8 / 3, selviää, että muiden antama kouluarvosana on luokkaa 6,9. Tänä vuonna arvosanaksi liiketoiminta antoi 7,6, mikä on reilusti parempi kuin viimevuotinen, katsoi asiaa sitten mistä kulmasta tahansa. Tänä vuonna nimittäin nelosen antaneet olivat kadonneet.

IT-johto antoi IT:lle arvosanan 7,8 ja sekin on noussut viimevuotisesta 6,9:stä selvästi.

Kouluarvosana IT:lle: kouluarvosana itselle?

Kun annetaan kouluarvosanaa IT:lle, ei oikeastaan anneta kouluarvosanaa tietohallinnolle tai IT-osastolle, vaan sille IT-kokonaisuudelle, joka yritykseen on vuosien aikana kasattu käyttökokemuksineen, organisaatioineen, kustannuksineen ja johtamismalleineen.

Mitä tietohallinto tai IT-palvelut voivat tehdä yksin asialle?

Ei tietenkään paljon. IT-palveluja voi tuotteistaa ja tehostaa sekä parantaa asiakaspalvelua, korjata kielenkäyttöä ja parantaa viestintää. Itse asiassa aika paljon. Ja sokerina pohjalla: voi kiinnostua asiakkaidensa tyytyväisyydestä ja alkaa tutkia sitä.

Mitä liiketoiminta voi tehdä asialle yksin?

Rajoitetusti. Liiketoiminnan johtajat voivat kannustaa toimijoitansa yhteistyöhön tietohallinnon kanssa - ei irtiottoihin. Toisaalta liiketoiminta voi ilmaista halunsa maksaa IT-kuluista osuutensa.

Entä nämä kaksi yhdessä?

Parasta, mitä ne voivat tehdä yhdessä, on todennäköisesti relationship managementin kuntoonlaitto. Eli tietohallinnon/IT-palvelujen puolelle liiketoimintakohtaiset vastuuhenkilöt ja vastaavasti liiketoiminnan puolelle IT-vastuuhenkilöt. Ja nämä taistelupareina selvittämään ongelmia ja kehittämään yhteispeliä.

Yhteinen strategiatyö olisi myös poikaa ja tyttöä!

Mikä yritysjohdon rooli on?

Yritysjohdon rooli on näyttää suuntaa ja esimerkkiä. Yritysjohdon on laitettava organisatoriset rakenteet kuntoon ja kehittää pelisäännöt mm. investointeihin. Yritysjohdon on myös kannustettava yhteistyöhön ja mahdollistettava se; joskus solmukohtia on avattava yritysjohdon avulla.

Yhdessä liiketoiminnan ja tietohallinnon kesken yritysjohto voi luoda sellaiset rakenteet ja menettelyt, joilla kaikkien IT:stä antama arvosana voi nousta kiitettäväksi!

Tämä päättyi tältä erää tähän. Hyvää Joulun odotusta!

 

Liiketoiminnan ja tietohallinnon yhteispeliä: 13. Yhteiset strategiat

Torstai 15.12.2011 - Reino Myllymäki

Tietotekniikan liiton IT-barometri 2011:n mukaan 90 % liiketoiminnan vastaajista ja peräti 94 % tietohallinnon vastaajista vastaa myöntävästi väitteeseen organisaation menestyksen kannalta on tärkeää, että osaamme hyödyntää IT:tä innovoinnissa ja prosessien tehostamisessa. IT on siis tärkeää. Toisaalta, 70 % liiketoiminta- ja 85 % tietohallintovastaajista on sitä mieltä, että IT tuottaa lisäarvoa mahdollistamalla uusien innovaatioiden kehittämisen ja prosessien tehostamisen. Kolmanneksi, 49 % liiketoiminta- ja 52 % tietohallintojohdosta sanoo, että tunnemme hyvin IT:tä hyödyntävien innovaatioiden tuottaman lisäarvon ja vaikutukset luotettavien mittaustulosten perusteella.

Eli: tärkeää on, mahdollisuuksia on mutta jotenkin ei toimi. Linjassa tämän kanssa on saman tutkimuksen tulos, jonka mukaan 69 % on sitä mieltä, että IT:tä johdetaan ja kehitetään strategisena voimavarana. Merkityksellisempää saattaa valitettavasti olla, että erään tutkimuksen (Ernst & Young, vuodelta 2008) mukaan vain 19 % toimitusjohtajista piti IT:tä strategisena tekijänä yritykselleen. Johdosta kaikki alkaa...

CxO:n omassa tutkimuksessa tammikuulta 2011 todettiin, että 65 % tietohallintojohtajista koki olevansa kokonaan ulkona liiketoiminnan strategiatyöstä. Miten tästä eteenpäin?

IT-strategian asema

Tutkijat (mm. Henderson 1994) ovat jo vuosia esittäneet, että IT-strategia pitää nostaa liiketoimintastrategian rinnalle tasavertaiseksi strategiaksi. En tiedä onko sielä vai mistä peräisin ajatus, että IT:tä pitää käsitellä liiketoiminnasta erillisenä asiana.

Toisaalta liiketoiminta ja IT piirretään usein kuviona, jossa liiketoiminta vaatii (demand) jotain IT:ltä, joka puolestaan mahdollistaa (enable) liiketoimintaa. Jälkimmäinenkin on totta, mutta se ei ole oikein johtanut siihen, että IT olisi päässyt suoraan vaikuttamaan liiketoiminnan kehittämiseen, poikkeuksia toki on.

Uskon, että IT-strategian asema liiketoiminnasta erillisenä mutta liiketoimintastrategian kanssa samanarvoisena on toteutunut harvoin, enkä oikein näe ajattelulla tulevaisuutta.

Hyvin yleisempi ajattelu tuntuu olevan, että IT-strategia on jonkinlainen liiketoimintastrategian jatke; johtopäätös ja IT-asioiden toimeenpanosuunnitelma. Tämä toimii tietyyn rajaan saakka mutta IT:n takaisinkytkentä liiketoimintaan puuttuu.

Lue lisää »

Liiketoiminnan ja tietohallinnon yhteispeliä: 12. IT-palvelujen rooli liiketoiminnan tietojärjestelmien rahoittajana

Keskiviikko 14.12.2011 - Reino Myllymäki

Tietohallinnon organisoinnin pääteema vielä 1990-luvulla oli omaisuuden ja osaamisen keskittäminen. Vaikka IT-omaisuuden keskittäminen edelleen on hyvä idea ja varsin yleisesti käytössä, vastakkaisillekin mielipiteille on annettu paljon tilaa ja valtaa. Niinpä omaisuus on usein kovin hajallaan.

IT-omaisuuden hajallaan oleminen vaikeuttaa monia asioita, kuten mm. omaisuuden hallintaa ja yhteiskäyttöä. Hyötyä hajauttamisesta on tuskin ollenkaan. Sanotaan, että liiketoiminta tuntee vastuunsa vasta, kun tietojärjestelmät ovat "omassa" taseessa. No, sanotaanhan välillä kaikenlaista...

Tyypillistä on, että esimerkiksi ERP-projektissa lisenssit keskitetään tietohallintoon mutta kaikki muu - kuten räätälöinnit - hajautetaan liiketoimintoihin. Lopulta kukaan ei tiedä, mitä projekti maksoi. Ehkä kukaan ei välitäkään?

Olen vahvasti sitä mieltä, että IT-omaisuus kannattaa keskittää. Kaikista tietojärjestelmistä tehdään laskelmansa, jonka lopputuloksena on investointien poistot ja korot sekä ns. juoksevien kustannusten vuosi- ja kuukausimaksut - henkilökuntaa unohtamatta - kattava kuukausittainen hintalappu liiketoiminnalle. Hinta tietysti jyvitetään liiketoimintayksiköiden kesken.

Menettely lähtee liikkeelle hyvistä projektinohjauskäytännöistä. Palveluyksikkönä toimiva IT-yksikkö maksaa kaikki projektin hyväksytyt kulut - ja rahoittaa siis projektin. Kulut kootaan yhteen ja liiketoiminta alkaa maksamaan projektia ja juoksevia kuluja takaisin, kun järjestelmän hyödyntäminen alkaa. Ideaan kuuluu, että sekä maksettuihin kuluihin lisätään korko mainittuun käyttöönottopäivään saakka, jolloin saadaan selville projektityön ja investointien käyttöönottohetken nykyarvo. Se puolestaan jaetaan tuleville vuosille, tyypillisesti viidelle (60 kk) käyttäen annuiteettilainan maksukaavoja ja korkoa. Tuo korkoasia on organisaation sisällä päätettävä asia. On sen kuitenkin oltava suurempi kuin lainasalkun keskikorko. Sijoitetun pääoman korkotavoite taas kuulostaa liian rasvaiselta. Mutta siinä välissä jossakin.

Taloudelliset pitoajat, poistoajat, korot ja muut sellaiset asiat kuuluvat niihin, joihin talousjohtajan tulee ottaa kantaa.

Menettelyn etuja:

1. IT-omaisuus ja -sopimukset saadaan keskitettyä ja siten keskitetyn hallinnan piiriin.
2. Liiketoiminnan ei tarvitse huolehtia IT-investoinneista vaan voi keskittyä toimintansa kehittämiseen ja operatiiviseen toimintaansa.
3. Mahdollisuus, että olemassaolevaa ratkaisua hyödyntämään saadaan muita liiketoimintayksiköitä, on suurempi.
4. IT-yksikön IT-omaisuuteen liittyvä osaaminen on todennäköisesti parempaa kuin liiketoimintayksiköiden.
5. Kun IT-investoinnit keskitetään, yrityksen investointien hallinta ja suunnittelu helpottuu. Tiukassa tilanteessa yrityksen investoinnit saadaan tarvittaessa vahvaan kontrolliin - ja kohdennettua yrityksen kannalta maksimaalisen liiketoimintahyödyn saavuttamiseen tai ihan vain tilanteesta selviämiseen.

IT-yksikkö voi siis palvella liiketoimintaa myös rahoittamalla hankkeet ainakin IT-investointien ja IT-palvelujen osalta. Sen ei pitäisi vähentää liiketoiminnan sitoutumista tietojärjestelmistä koituviin kustannuksiin, vaikka jotkut saattavat luulla niin.

Itselle on käynyt niin, että järjestelmän käytön loppuessa ennenkuin investoinnit on poistettu, olen joutunut kirjaamaan ko. omaisuuden alas taseesta - ja maksattamaan liiketoiminnalla ns. "loppulaskun". Joskus tietoisuus loppulaskun suuruudesta on saattanut siirtää luopumispäätöstä eteenpäin. Mutta keskustelua investointien hyödyntämisen aikajänteestä, arkkitehtuureista ja liiketoiminnan vastuusta heille hankituista järjestelmistä on syntynyt. Ja se on hyödyllistä se.

Liiketoiminnan ja tietohallinnon yhteispeliä: 11. Kehitysprojektit haltuun

Tiistai 13.12.2011 - Reino Myllymäki

Tietotekniikan liiton ja Sofigaten tutkimuksessa Tietohallintojen johtaminen Suomessa 2011 on projekteja käsitelty useammastakin näkökulmasta:

• noin 41 % vastaajista (39 % liiketoiminnasta ja 43 % tietohallinnosta) on sitä mieltä, että yrityksemme kehityshankkeet ovat projektoituja (kehityshankkeilla on tavoite, omistaja, budjetti ja aikataulu). 55 %:n mielestä vain osin.
• noin 1 % vastaajista oli sitä mieltä, että tietohallintoprojektit pysyvät niille asetetussa aikataulussa ja budjetissa. Noin 70 % vastasi kuitenkin, että melko usein. Tietohallintoprojekti on kuitenkin taas ihan uusi sana, jota ei ole määritelty, jolloin on vaikea tietää, mitä vastaajat ovat ajatelleet vastatessaan.
• Vajaat puolet (48 %) vastasi, että heillä seurataan jokaisen hankkeen onnistumista, 36 % melko usein.
• Noin 15 % vastasi, että projektien uudelleensuunnitteluun kuluu merkittävästi resursseja (julkishallinnon vastaajista yli 40 % vastasi näin!).

Tietotekniikan liiton IT-barometri 2011:n mukaan:

• 73 %:n mielestä IT-projektit saavuttivat liiketoimintatavoitteet
• 48 %:n mielestä projektien budjetit pitivät (liiketoiminta: 43 %)
• 43 %:n mielestä projektien aikataulut pitivät (liiketoiminta: 39 %)
• 78 %:n mielestä projektien lopputulos vastaa suunniteltua (liiketoiminta: 72 %)

Yhdistämällä em. tulokset, ollaan todennäköisesti lähellä noin 30 % onnistumisastetta. Sic! Mutta se ei ole tämän kirjoituksen aihe.

Irti IT-projekteista 

Lue lisää »

Liiketoiminnan ja tietohallinnon yhteispeliä: 10. Vastuu tietotekniikkakustannuksista

Maanantai 12.12.2011 - Reino Myllymäki

Ihan ensimmäisessä yhteispeliä-blogissani käsittelin IT-kustannuksia. Nyt palaan samaan asiaan mutta mielestän hieman toisesta näkökulmasta.

Maaliskuussa 2010 kyselin lähinnä IT Forumilta ja IT Governance Foorumilta sisäisten palvelujen kehittämisestä. Silloisen tutkimuksen mukaan 37 % vastaajista oli sitä mieltä, että heillä palvelut on hinnoiteltu ja sama määrä vastasi myös, että palveluista veloitetaan käytön mukaan. 74 % ilmoitti veloittavansa vyöryttämällä. Palvelujen tuotteistaminen, hinnoittelu ja/tai veloittaminen kuului lähes jokaisen kehityslistalle vuosina 2010-2011. En ole tarkastanut, mitä asialle kuuluu.

Tietotekniikan liiton ja Sofigaten Tietohallintojen johtaminen Suomessa 2011 -tutkimuksen mukaan vain noin 39 % vastasi myöntävästi kysymykseen "onko yrityksessänne huolehdittu, että tietohallinnon kustannukset ovat hallittuja, ja ne kohdennetaan oikein, oikeudenmukaisesti ja läpinäkyvästi?

Johtaja, ilmaise halusi maksaa osuutesi yrityksen tietotekniikkakuluista

Henkilökohtaisesti olen sitä mieltä, että ilmaisia palveluja ei osata arvostaa. Myös IT-palvelujen budjetin irroittaminen yrityksen liiketoimintojen kehittämistarpeista on vaarallista. Siksi suosittelen, että IT-palveluja - osaa tietohallinnon kokonaisuudesta - alettaisiin mieltää palveluyksiköksi, jonka palvelut kehitetään yrityksen liiketoimintojen tarpeita vastaavaksi sekä hinnan että laadun osalta. Silloin IT-palvelujen budjettikin irtaantuu yritysjohdon tiukasta sääntelystä, sillä liiketoimintojen toimintasuunnitelmat alkavat ohjata sitä.

Liiketoiminnan ja tietohallinnon yhteispelin parantamiseksi olen ehdottanut, että liiketoimintojen johtajat ilmoittaisivat selkein sanankääntein haluavansa maksaa osuutensa yrityksen tietotekniikkakustannuksista. Virke on tarkkaan harkittu ;-) Selkeitä sanankäänteitä tarvitaan tai muutoin asia hautaantuu. Maksuhalukkuus on tärkeä asia mutta vielä olennaisempaa on oman osuutensa kustannusten maksaminen. Oman, ei kenenkään muun. Ja tämä vaatii palvelujen hinnoittelulta läpinäkyvyyttä.

Uskon, että moni liiketoiminnan johtaja pelkää sanoa noita sanoja. Rohkeutta!

Oikeasti hyvin vähän IT-kustannuksia menee liiketoiminnoista riippumattomiin asioihin. Liiketoimintojen erikseen pitäisi kattaa ainakin 90-95 % kustannuksista, loppu voi mennä yrityksen johdon piikkiin. Itseään varten tietohallinto ei tarvitse mitään, oikeasti.

Johtaja, vaadi rahoillesi vastinetta

Jos tietotekniikkakulut menevät yritysjohdon piikkiin, ne todennäköisesti vyörytetään yhtä oikeudenmukaisesti kuin muutkin yritysjohdon kulut liiketoiminnoille. Eli epäoikeudenmukaisesti.

Vasta palvelujen tuotteistaminen ja hinnoittelu aloittavat keskustelun palvelujen sisällöstä, laadusta ja hinnoista. Rapaa tulee IT-palvelujen niskaan alussa varmasti mutta sitten helpottaa. Pitkän päälle käytte liiketoiminnan ja tietohallinnon kesken varmasti hedelmällisempiä keskusteluja kuin ennen.

IT-päällikkö, aloita palvelujen tuotteistus ja hinnoittelu

Elefanttikin syödään palasina. Jaa palvelusi tuoteyhmiksi, mieti mistä aloitat. Voi kannattaa pitää IT-infraa aluksi muutamana laajasisältöisenä palveluna ja keskittyä liiketoiminnan järjestelmiin liittyviin palveluihin ensinnä. Tai toisinpäin. Jaa tuoteryhmä tuotteiksi, mieti sisältö.

Itse kehitin hinnoittelun noin 9 vuoden kuluessa, joten kyllä siihen helposti pari-kolme vuotta menee. Tärkeää on olla haukkaamatta liian suurta lastia kerralla, sillä ihmisten omaksumiskykykin on rajallinen. Se mitä kannattaa tehdä heti, on luoda tuoteryhmät ja aloittaa kustannustietouden kokoaminen.

Kuten lukija varmasti arvasi, meiltä löytyy tähän hommaan sekä osaamista, näkemystä että sydäntä.

 

Pari päättäväistä voi muuttaa kehityksen kulun

Sunnuntai 11.12.2011 klo 20:51 - Reino Myllymäki

Tuli katsottua itsenäisyyspäivänä Tuntematon sotilas, taas. On se kumma miten maailman rauharakastavimman kansan ikoneihin kuuluu sotaleffat, Tuntematon sotilas kahteen kertaan kuvattuna ja Talvisota kertaalleen; unohtamatta Tali-Ihantalaa ja Etulinjan edessä -leffaa.

Käsiini sattui myös Petri Sarjasen kirja Tuntematon Rokka, joka kertoo alikersantti Viljami Pylkkäästä, joka on ilmiselvä Tuntemattoman sotilaan Antti Rokka. Kannaksen Sakkolasta kotoisin oleva Viljami Pylkäs kun palveli alunperin keskipohjalaisen JR 8:n I pataljoonan konekiväärikomppaniassa, samassa jossa palveli myös alikersantti Väinö Linna.

Varmasti moni jakaa kanssani aatoksen, että kohtaus, jossa Rokka ampuu Suen Tassun avustamassa selustasta koukkaavan vihollisjoukkueen viimeiseen mieheen umpihankeen pellolle, on unohtumaton. Tapauksella on todellinen pohja, joka on karumpi kuin Väinö Linnan Tuntemattomaan sisällyttämä kohtaus.

Syväri huhtikuussa 1942

Keväällä 1942 Syvärille oli ryhmitetty keskipohjalaispohjainen 11. divisioona ja karjaalaispohjainen 17. divisioona (yhtä Hangon rintamalle jätettyä rykmenttiä lukuunottamatta) rinnakkain. 11. divisioonan JR 8:n ja 17. divisioonan JR 61:n välissä oli saumakohta, josta vihollinen yritti murtautua useampaan otteeseenkin läpi. JR 61 oli Vaasan suojeluskuntapiirin rantaruotsalaisista koottu rykmentti.

Huhtikuussa 1942 onnistuminen oli lähellä:

"Vihollinen hyökyi päälle kuin jättiläismäinen aalto. Pylkkään konekivääri avasi tulen aivan viime hetkellä. Niin tehokas oli tuo läheltä avattu tuli, että hyökkäys vaihtoi suunrtaa kuin aallonmurtajan edessä, ja nyt saivat ruotsalaiset päällensä myrskyn raivon. Heidän asemistaan alkoi kuulua avunhuutoja..."

Pylkkään joukkueen johtajana oli Einari Kokkonen, Tuntemattoman sotilaan Koskela. Suen Tassun esikuva oli puolestaan Toivo Ruuna, Pylkkään lapsuuden kaveri.

"Kokkonen huusi Pylkkään luokseen ja käski tämän mennä katsomaan, olivatko hurrit lähdössä livohkaan. Pylkäs lähti ja otti mukaansa sotamies Kärkkäisen, rintamaoloihin hieman liian vanhan täydennysmiehen..."

Pylkkään mukana ei siis ollut Toivo Ruunaa eli Rokan kaverin Suen Tassun tilalla oli toinen mies.

 

Lue lisää »

Liiketoiminnan ja tietohallinnon yhteispeliä: 9. Yhteiset foorumit päätöksenteolle ja keskustelulle

Perjantai 9.12.2011 - Reino Myllymäki

Tietotekniikan liiton ja Sofigaten tutkimuksessa Tietohallintojen johtaminen Suomessa 2011 on mystinen kysymys Ovatko yrityksenne kaikki keskeiset liiketoiminnot edustettuna yrityksenne tietohallinnon johtoryhmässä?

Nythän on niin, että jos ajatellaan tietohallintoa yksikkönä ja verrataan sitä vaikkapa osakeyhtiöön, tietohallintojohtaja vastaa toimitusjohtajaa ja silloin tietohallinnon johtoryhmä vastaa osakeyhtiön johtoryhmää - ei hallitusta. Kun osakeyhtiön johtoryhmä on toimitusjohtajan käsikassara niin eikö tietohallinnon johtoryhmä ole tietohallintojohtajan käsikassara.

Tietohallintojohtajan käsikassara lienee sisäinen johtoryhmä, jossa ei luonnollisestikaan ole "ulkopuolisia" liiketoimintojen edustajia, tietohallinnon relationship managerit kylläkin. Tutkimuskysymysten asettaja lienee tietohallintoa virtuaalisena organisaationa laskien mukaan kaikki tietohallinnon vaikuttajat tai sitten erehtynyt kutsumaan tietohallinnon johtokuntaa tai ohjausryhmää (englanniksi usein IT Board) johtoryhmäksi.

No, vastaajat lienevät nähneet kysymysten keksijän itse aiheuttaman käsitteistörämeen lävitse, sillä 57 % liiketoiminnan ja 52 % tietohallinnon vastaajista on vastannut kyllä.

On todellakin tärkeää, että organisaatiosta löytyy tietohallinnon toimintaa ohjaava elin, jossa liiketoiminnot ovat edustettuna. Usein elimessä on tietohallintojohtajan esimies puheenjohtajana, tietohallintojohtaja sihteerinä sekä riittävästi yritysjohdon ja liiketoimintojen edustusta. Pienemmissä yrityksissä elin saattaa olla laajennettu johtoryhmä, jatkaa kokoustaan hieman muuttuneella kokoonpanolla. Käytännössä tämä ohjausryhmä on viimeinen elin ennen johtoryhmää, hallitusta ja yhtiökokousta, jossa käsitellään tietojärjestelmiin ja tietotekniikkaan liittyviä päätöksiä.

 

Lue lisää »

Liiketoiminnan ja tietohallinnon yhteispeliä: 8. Edistys on ansaittava

Torstai 8.12.2011 - Reino Myllymäki

Tietohallintojohtaja tai -päällikkö, oletko tuskaillut sitä, miksi yhteistyö ei lähde sujumaan, vaikka tahtoa olisi? Tässä muutama ajatus pohdittavaksi:

"Se, mitä olet saanut aiemmin aikaan, on paljon vahvempi näyttö kuin se, mitä luulet pystyväsi tekemään tulevaisuudessa."

- Roger W. Babson

(Positiivari 2.12.2011)

Näin se on. Niin hassulta kuin se joskus kuulostaakin, tie strategiseen yhteistyöhön käy operatiivisten tehtävien hyvin hoitamisen kautta. Eräs toinen on sanonut sen toisin sanoin:

"Reliability liberates you to talk about the business.  It’s not the end game.” 

- CIO, BankCo

(According to Tina Nunno, Gartner)

Eli jos olet menossa liiketoimintajohtajan luo keskustelemaan, keskustelette kännykkäsähköpostin ongelmista niin kauan kuin niitä on. Sitten, kun olet saanut palvelut kuntoon, keskustelette liiketoiminnan kehittämisestä.

Ei kannata mennä sitten ulkoistustoimittajan selän taakse, jos tietotekniset palvelut eivät toimi. Sekä käyttäjä- että liiketoiminta-asiakkaan näkökulmasta ulkoa ostetut palvelut ovat tietohallinnon palveluja siinä missä muutkin eikä kukaan tiedä - eikä välitä - ulkoistussuhteen historiasta yhtään mitään. Eli tietohallinnon oletetaan panevan toimittajansa kuriin, jos tarpeen.

"ICT value is based on trust and evidence, metrics provide the evidence."

- Unknown Cio

(According to Lauri Vihonen)

Joka organisaatiosta löytyy joku tai joitakuita, joiden mukaan IT-palvelut ovat syvältä. Riippumatta siitä, vaikka sinulla olisi maan parhaat palvelut. Jos näitä tämän mielipiteen omistavia on 10-15 % ja he ovat äänekkäitä, he alkavat näytellä enemmistöä.

Todellisen tilanteen saat selville vain tutkimalla. Selvittämällä mikä on kustannustasosi ja mikä on asiakkaittesi tyytyväisyys. "Luottamus hyvä mutta valvonta paras", sanoi edesmennyt naapurimaan diktaattori mutta hänen sanoissaan on (edesmenneisyydestä, naapurimaalaisuudesta ja diktaattorisuudesta huolimatta) perää. Luottamus syntyy osin mittareiden kautta tai ne ainakin parantavat liiketoiminnan ja tietohallinnon välisen luottamuksen pysyvyyttä.

“Jos tietohallintojohtaja ei aktiivisesti tutki mahdollisuuksia ja tee laskelmia vaihtoehdoista, niin ylin johto kyllä tekee.”

- Tuntematon haastateltava

(Deloitten Myötätuulessa-raportti 2006)

Niin se menee. Ulkoistamista on tutkittava. Ja tutkimisen yhteydessä usein myös selviää nykyisten IT-palvelujen kustannustaso - jos vain oma aineisto on siinä kunnossa, että sitä voi vertailla ulkoisiin vaihtoehtoihin.

Liiketoiminnan ja tietohallinnon yhteenlinjaamisen ansa -tutkimus (ns. Alignment Trap) varoittaa tehottoman tietohallinnon linjaamisesta yhteen liiketoiminnan kanssa. Siitä tulee vain kustannuksia ja hyödyt jäävät vähäisiksi.

Siispä: IT-palvelut ensin kuntoon - myös mittarit - sitten onnistumisia ja vasta sitten yhteistyön syventämistä!

Liiketoiminnan ja tietohallinnon yhteispeliä: 7. IT-palvelujen organisointi

Keskiviikko 7.12.2011 - Reino Myllymäki

IT-palvelujen organisointi on ollut suosikkiaiheitani pitkään ja välillä tuntuu, että tälle alueella tehdään hyvin vähän tutkimustyötä. Tietotekniikan liiton tutkimuksetkin välttelvät tätä aluetta, mikä on ymmärrettävää, sillä tästä voi olla vaikea tehdä hyviä kysymyksiä.

Mielestäni IT-palveluilla on neljä tärkeää hoidettavaa rajapintaa.

1. Rajapinta liiketoiminta-asiakkaan suuntaan. Tämän rajapinnan best practice -ratkaisu on relationship management -toiminto. Nimetään IT-palveluihin ihminen kantamaan vastuu yhteydenpidosta ja yhteistoiminnasta tiettyyn liiketoimintayksikköön päin. Olen nähnyt, miten tällainen kasvaa järjestelmätuen tasolta kattamaan myös liiketoiminnan tietotekniikkaan liittyvän kehitystoiminnan hallinnan. Erityisesti monitoimialayrityksissä ensiarvoisen tärkeä toiminto!
2. Rajapinta käyttäjäasiakkaan suuntaan. Tämän rajapinnan best practice -ratkaisu on service desk, joka yhden luukun periaatteella on oikea osoite kaikille käyttäjien IT-palvelutarpeille. Service desk hallitsee myös ongelman selvittelyn prosesseja. Lähitukiasiat on syytä organisoida lähelle service deskiä.
3. Rajapinta toimittajien suuntaan. Paras ratkaisu tämän rajapinnan hoitamiseen on asioiden jakaminen hankintoihin ja tilauksiin. Hankinnat jaetaan strategisiin ja ei-strategisiin ja CIO Office kantaa vastuun strategisten hankintojen kilpailuttamisesta ja sopimuksista, ja neuvoo ja auttaa IT-palveluita muissa.
4. Rajapinta omistajan eli yrityksen johdon suuntaan. Tämä saattaa olla - organisoinnista riippuen - IT-palvelujen johtajan tehtävä tai se voi olla CIO Officen tehtävä. Tällä tasolla sovitaan strategisista tavoitteista ja raportoidaan onnistumisista - ja epäonnistumisista.

Näiden rajapintojen sisällä IT-palveluja (tai tietohallintoa) voidaan organisoida suhteellisen vapaasti. Esimerkiksi konesalipalvelut, levytilapalvelut, tietoverkkopalvelut, identiteetin hallintapalvelut, softanjakelupalvelut ja työasemien personointipalvelut onkin usein syytä kuorruttaa asiakaspalvelun paremmin osaavalla henkilökunnalla.

Lue lisää »