Molemminpuolinen kunnioitus ei synny helpolla

Keskiviikko 22.5.2013 - Reino Myllymäki

Viides tietotekniikan mahdollistamien toimintatapamuutosten tiellä oleva este on se, että liiketoiminnan ja tietohallinnon yhteistyö ei ole tasavertaista, eivätkä osapuolet kunnioita toisiaan.

Kunnioitus on toisen arvostamista ja kunnioituksen puute kielii arvostuksen puutteesta. Toisen osaamisen ja ammattitaidon kunnioittaminen on luottamuksen lähde. Ilman luottamusta ei voi rakentaa yhteistyötä.

Kunnioitus liiketoimintaa kohtaan on väliin hakusessa...

Tunnen monta tietohallintojohtajaa ja IT-asiantuntijaa, joiden liiketoimintajohtoa kohtaan tuntema kunnioitus on hävinnyt tai kokenut pahan inflaation järjettömien käskyjen, pyyntöjen ja ohjeiden seurauksena. Välillä tuntuu isoa kirjaa mukaellen: "anna heille anteeksi, sillä he eivät tiedä, mitä tekevät..."

Mistä nämä järjettömyydet sitten kumpuavat?

Takavuosina kuulin, että johtajilta silloin tällöin kuultu lausahdus - "meillä on paremmat tietokone kotona" - on analysoitu. Se tarkoittaa: "keskenkasvuinen lapseni osaa käyttää tietokonetta paremmin kuin minä ja minä kompensoin sen töissä" . Keski-ikäiset johtajat ovat digimaailman vieraita eivätkä asukkaita ja siksi vaikutuksille altiita. Mitä johtajakaveri teki toisessa yrityksessä? Hankki ERPin. Hankitaan mekin. Tai: "Osta EDI, ei kun osta OVT!"

Tilannetta kuvaa hyvin kuumailmapallovitsi, kunhan sijoittaa insinöörin tilalle IT-asiantuntijan.

Luottamusta tuskin parantaa sekään, jos liiketoiminta on koko ajan myymässä IT-osastoa pois. Rakenna siinä yhteistoimintaa, kun vastapuoli on koko ajan nykimässä mattoa alta...

Mutta eivät ne ole hyvin pullat IT-väenkään uunissa

IT-organisaation maineen pilaa nopeasti sosiaalisesti rajoittunut ja asiakaspalvelukyvytön tekninen asiantuntija. Primadonna, joka tekee itsestään välttämättömän ja sadetanssista taidetta. Puhuu akronyymeillä ja tekee asiasta kuin asiasta tarpeettoman vaikeaselkoisen, Tietohallintojen johtaminen Suomessa -tutkimusta lainatakseni.

Liiketoiminta on asiakas, jota kuuluu kohdella maksavan asiakkaan tavoin. Hyvällä asiakaspalvelulla.

Ja pistäkääpä mittarit pystyyn! Tiedän, että helpperisoftan tikettejä voi seurata helposti ja tehdä niistä tilastoja mutta mitatkaapa asiakastyytyväisyyttä eri asioihin. Selvittäkää todelliset IT-kustannukset ja kertokaa, paljonko infra maksaa työasemaa kohden ja liiketoiminnan järjestelmät liikevaihtoon verrattuna. Hankkikaa vertailukohteita. Niin ja se asiakaspalvelu kuntoon...

Yhteistyö kumpuaa luottamuksesta ja kunnioituksesta. Luottamus kaipaa todisteita, joita mittarit tarjoavat.

Tehoa ja laatua palveluihin!

Maanantai 20.5.2013 - Reino Myllymäki

Palaan tuottavuusteemaan ja tietotekniikasta saatavien toimintatapahyötyjen tiellä oleviin esteisiin. Neljäs haaste on: tietohallinto ja IT-palvelut eivät toimi optimaalisesti.

Haaste on kirjoitettu tarkoituksella noin. IT-palvelut ovat eri asia kuin tietohallintoyksikkö. Tietohallintoyksiköllä tarkoitan tietohallintojohtajan toimistoa, jossa Gartnerin mukaan työskentelee tyypillisesti 0,5-5 % IT-henkilökunnasta. 20 henkilön porukasta siis tyypillisesti max yksi sielu.

Moni nuori ei ymmärrä, että tie strategisiin tehtäviin käy operatiivisten tehtävien hyvin hoitamisen kautta, niin paradoksaalista kuin se onkin. Jos et hoida erinomaisesti nykyisiä hommia, et saa sen tärkeämpiä hommia jatkossa. Ja jos hoidat hommat huonosti, joudut oven kylmemmälle puolelle. Ei riitä pelkästään tosiasiat, myös mielikuvat ovat tärkeitä.

Sama pätee IT-palveluihin. Tuottavuuskumppanuutta tai muuta strategisempaa asemaa on turha toivoa, jos peruspalveluja ei saada kuntoon. Siksi olennaista on kirkastaa IT-porukan perustehtävä ja laittaa se perustehtävä kuntoon. Se voi olla rankka rasti.

Verohallinto kutsuu verovelvollista asiakkaaksi, koska verohallinnon ja verovelvollisen välillä liikkuu rahaa. Vankilakin saattaa kutsua vankia asiakkaaksi, vaikka vankilan oikea asiakas onkin yhteiskunta. Valistuneet IT-palvelut kutsuvat käyttäjiä myös asiakkaiksi. Näitä asiakkaita on kahta tyyppiä; ns. loppukäyttäjäasiakkaita ja liiketoiminta-asiakkaita. Joka tapauksessa kaikkiin näihin sopii se, että toista osapuolta kohdellaan niinkuin hyvässä asiakaspalvelussa kuuluu. Ollaan ystävällisiä ja kiinnostuneita. Luvataan tehdä ja tehdään mitä luvataan.

Perustehtävän kirkastamisessa on sekin hyöty, että IT-väki saattaa alkaa ymmärtää, että hankintoja tehdään ensisijassa suoraan tai välillisesti liiketoimintaa varten eikä IT-väkeä varten. Ei haluta eikä osteta aina uusinta uutta, vaan sellaista, joka on tarpeeksi hyvää ja kustannustehokasta. Vähennetään kompleksisuutta ja se tuo tehokkuutta. Voi olla vastoin joidenkin asiantuntijoiden mielihaluja.

Ensin asiakaspalvelu, tehokkuus ja niiden mittaaminen kuntoon. Mielikuvat muuttuvat ja kysyntää syntyy. On kiva tehdä töitä, kun on haluttu kumppani ja kun on kiva tehdä töitä, jälkeä myös syntyy!

Aivot tehtaan portilla

Perjantai 17.5.2013 - Eerik Lundmark

Eräs pomoni mietti toimitusjohtajanimityksensä jälkeen, miksi työntekijät töihin tullessaan ripustivat aivonsa tehtaan portille ja ottivat ne taas mukaansa kotiin lähtiessään. Viisas kun oli, päätyi siihen, että vika ei ollut työntekijöissä vaan johdossa. Siitä sitten miettimään, miten aivot tulisivat mukana työpisteeseen asti, kun niistä varmaan olisi hyötyä sielläkin.

Jotta kiinnostus omaan ajatteluun viriäisi, ryhdyttiin keräämään palautetta koko työntekijäporukalta, niin tehtaalta kuin toimistosta. Jokainen antoi arvionsa johdon järkevyydestä ja uskottavuudesta, toimintasuunnitelmien kelvollisuudesta ja suunnitelmien toimeenpanosta. Ensimmäiset mittaustulokset olivat lievästi sanoen surkeat, mutta niitä ryhdyttiin käsittelemään palautteen antajien kanssa masentavasta alusta huolimatta.

Palaute otettiin huomioon johtoryhmätyössä, ja palautteen keräämistä jatkettiin säännöllisin väliajoin. Kuinka ollakaan, viisarit lähtivät nousuun. Muutaman vuoden kuluttua oltiin jo esimerkkiyritys, vaikka vieläkin oli työtä tehtävänä. Suhteet ammattiliittoihin paranivat, tuottavuus lähti nousuun ja tulos moninkertaistui.

Tarinan opetus ei ole siinä, että kerättiin palautetta. Merkittävää oli se, että johto pani itsensä alttiiksi työntekijöiden arvioinnille, keskusteli asiat läpi ja otti opiksi. Ja kaikki tämä siitä huolimatta, että toimitusjohtaja oli piinkova draiveri. Hänellä vain oli hoksottimet ja arvot kohdallaan. 

Hyödyllistä navigointia

Keskiviikko 15.5.2013 - Kai Tihilä

Johtajien puheissa siteerataan usein merenkulkuun liittyviä käsitteitä. Reivaaminen lienee yksi tunnetuimmista, erityisesti siksi, että sitä käytetään alkuperäisestä merkityksestään täysin poikkeavalla tavalla. Nykyään tietenkin ollaan niin suvaitsevaisia, ettei tuo varmaankaan ketään pahemmin häiritse, mutta osoittaahan se, ettei sanan käyttäjä tunne asiaansa.

Toinen esimerkkini liittyy navigointiin. Valitaan alkupiste ja päämäärä sekä laaditaan reitti, jolla päästään perille. Matkalla tarkastetaan, että ollaan menossa oikeaan suuntaan. Näyttää yksinkertaiselta  muttei aina sitä ole, ei merenkulussa eikä liikkeenjohdossa.

Pohjoinen ei ole pohjoisessa, joten kartat ja kompassit pitää synkronoida ja joka paikassa vielä erisuuruisella korjauksella. Kompassiin vaikuttaa erilaisia häiriöitä, joista osa on pysyvämpää luonnetta ja ne voidaan kompensoida tai laskea kuinka paljon lukemaa pitää oikaista. Osa sen sijaan voi olla satunnaisia ja ehkä huomataan vasta karilla.

Virta vie ja tuuli tuo venettä. Taas ollaan sivussa suunnitellusta kurssista, ellei asiaa ole otettu huomioon. Yhdellä havainnolla harvemmin pystytään tarkistamaan sijaintia, vaan pitää tehdä muutama havainto ja yhdistää niiden antamat tiedot. Ja toivottavasti löytää itsensä taas kartalta ja parhaassa tapauksessa vielä sieltä missä pitikin olla.

Sitten ovat tietenkin plotterit, jotka parhaimmillaan osoittavat tarkasti missä ollaan ja mihin suuntaan ollaan menossa. Tämä onkin jännittävin asia. Vesillä usein luotetaan lähes sokeasti plotterin antamaan informaatioon. Liikkeenjohdossa sen sijaan tuntuu olevan tärkeää tehdä havaintoja itse ja haastaa erilaisten mittareiden ja muiden suunnan osoittajien oikeellisuus.

Suosittelen kaikille navigointikursseja; ihan riippumatta harrastaako veneilyä vai ei. Siellä oppii moni hyödyllisiä asioita, jotka antavat oivaa perspektiiviä ihan arkityöhönkin. Itselläni on seuraavaksi harkinnassa  avomerilaivurikurssi. Sen ohjelmaan kuuluu mm. tähdistä lukua. Sehän olisikin näinä päivinä oiva taito.

Naisjohtamista

Maanantai 13.5.2013 - Kai Tihilä

Luin Talouselämä-lehden kahdesta viime numerosta artikkeleita koskien naisjohtamista. Oli listattu vaikutusvaltaisimpia ja pohdittu, miksi naisia vieläkin on harvakseltaan yhtiöiden johdossa, hallituksissa, julkisen sektorin korkeimpina päättäjinä. 

Ykkösasiaksi esteiden listalla valikoitui miehiä suosiva yrityskulttuuri. Headhunterit tuntuvat myös olevan tulilinjalla, ovathan he usein miehiä ja heidän seulansa läpi myös valikoituu useimmiten mies.  Varmaan todentuntuista, mutta aika pehmeää analyysiä.

Ykkösaseeksi asian muuttamiseksi löytyi mentorointiohjelmat. Sitä ei tosin mainittu, pitääkö mentoroida johtajiksi haluavia naisia vai miehiä, jotka usein valinnan tekevät. Varmaankin molempia. Ja mieluummin paljon.

Kiintiöt eivät sen sijaan saavuttaneet merkittävää suosiota. Samaan aikaan kuitenkin valtion lanseeraamien kiintiöiden todettiin hyödyttäneen kaikkia. Samoin yritysten sisäiset tasa-arvotavoitteet – eli kiintiöt – oli hyödyllisen työkalulistan kärjen tuntumassa. Kokemukset maista, joissa kiintiöt on säädetty lakeihin, ovat kuitenkin myönteisiä, joten hämmästyttää tämä penseys.

On toki aivan inhimillistä, että johtaviin asemiin edenneet naiset kokevat, että kiintiöiden kautta tasa-arvoa ei kannata edistää. Se, että kukaan ei halua olla kiintiönainen, ei kummastuta ollenkaan. Kysymyksessä on yleinen oman suorituksen vaikutusta ylikorostava ajatusharha.  Todelliset syyt voivat olla aivan muita.

Samaan aikaan tämä ei kuitenkaan kiintiömiehiä tunnu haittaavaan pätkääkään. Että ovat ja usein tietävät olevansa kiintiömiehiä.

Lainsäädännön kautta on saatu edistettyä paljon hyviä asioita. Joskus on toki menty pahasti metsäänkin. Uskon kuitenkin, että kiintiöt säätämällä naisten asema paranisi merkittävästi. Kohta 18-vuotiaan tyttären isänä toivoisin, että hänen aloittaessaan työuraansa muutaman vuoden kuluttua tilanne olisi nykyisestä mennyt eteenpäin. Monella alalla korkeakoulutettujen naisten osuus on puolet tai enemmän, joten olisi järjen köyhyyttä jättää tämä koulutusinvestointi oman onnensa nojaan.

Olisivatko naiset sitten parempia johtajia kuin miehet? Mahdollisesti. Oman kokemukseni mukaan johtavassa asemassa olevien naisten joukossa on suhteellisesti enemmän ”törppöjä” kuin miehissä. Mutta on myös loistavia tyyppejä. Ihan niin kuin miehissäkin.

Ostohyödykkeestä strateginen voimavara

Perjantai 10.5.2013 - Reino Myllymäki

Kolmas tunnistamani haaste on se, että liiketoiminta kokee IT-palvelut pikemminkin ostettavissa olevaksi hyödykkeeksi kuin strategiseksi voimavaraksi.

IT:tä töpselistä

Monen liiketoimintajohtajin "märkiin uniin" kuuluu se, että IT:tä voisi ostaa suoraan töpselistä kuin sähköä. Palvelut skaalautuisivat ylös ja alas tarpeen mukaan ja kustannukset mukana. Tällainen todennäköisesti tuleekin olemaan ainakin jollain tapaa mahdollista, mutta se merkitsee, että IT-palveluja tuottavan kokonaisuuden asiakkaana tulee silloin olla suuri määrä asiakkaita, jotta kulutusvaihtelu tasaantuisi.

Tosiasiassa sähkökään ei ole täydellisen skaalautuvaa. Joka liittymässä on pääsulakekoko, joka määrää, kiinteistön maksisähkötehon. 50 A:n sulakkeella saa 36 kW, ei enempää. Ja jo sulakekoosta joutuu maksamaan, vaikkei käyttäisi maksimitehoa koskaan. Samantyyppiset lainalaisuudet rasittavat myös IT-palveluja.

Arvon huomaa vasta, kun on menettänyt jotain

Pääongelma on kuitenkin se, että IT-palvelut koetaan ylipäätänsä sellaiseksi, jonka voi ulkoistaa koska tahansa ja kenelle tahansa, joka väittää hoitavansa homman halvemmalla. Jo pelkkä asetelma vie pohjan liiketoiminnan ja IT:n väliseltä luottamukselta. Miksi antaisit kaikkesi toiselle, joka halutessaan voi koska tahansa vetää maton altasi.

Asioiden hyvät puolet paljastuvat usein jälkikäteen. Kun on myyty IT-palvelut, huomataan, että samalla rahalla ei saada yhtä hyviä palveluja mistään. Tai ainakaan tarpeisiin sopivia. Huomataan, että ulkoistuskumppanin SLA-valikoimasta pitää valita aika kallis tuote, ennenkuin oman henkilökunnan venymisen poistuminen saadaan kompensoitua.

Eräskin yritys oli valmis myymään IT:nsä mutta sitten tuli pari yrityskauppaa. Yrityskauppojen jälkeen huomattiin, että transitiot olisivat saattaneet hyvinkin epäonnistua, jos itselläkin olisi ollut ulkoistettu IT. Tässä tapauksessa ainakin jonkinlainen johdon herääminen IT-palvelujen strategiseen merkitykseen syntyi.

Peiliin katsominenkin on sallittua

IT-palvelujen eri tasot ovat kypsyneet ja tulevat kypsymään ulkoistettaviksi eri tahtia. Jo pitkään on voinut ostaa keskitettyä suurkonepalvelua, palvelimien hostausta, sähköpostia ja service deskiä. Ei tämä tähän pääty. Yhä laajempi skaala kypsyy ostokelpoiseksi vuosien kuluessa ja jatkuvasti on tutkiskeltava mitä kannattaa tehdä itse ja mitä ei.

Jos liiketoiminta haluaa IT-palvelujensa toimivan strategisena tuottavuuskumppanina, sen on aika alkaa arvostaa sitä sellaisena. Ja IT-palvelujen on korkea aika panna palvelunsa ja erityisesti palveluasenteensa kuntoon. IT on organisaatiossa liiketoiminnan takia, ei siitä huolimatta.

Tietohallinnon mahdollisuudet liiketoiminnan kehittämiseen ovat rajalliset

Keskiviikko 8.5.2013 - Reino Myllymäki

Vältän IT-projekteista puhumista ja kirjoittamista. Käytän mieluummin termejä tietojärjestelmäprojekti tai liiketoiminnan kehitysprojekti, sillä IT-projektit ovat harvoin oikeasti IT-projekteja.

Voisi tietysti teoretisoida, että on olemassa kahdenlaisia IT-projekteja. Niitä, jotka vaikuttavat liiketoimintaan suoraan ja niitä, jotka epäsuoraan. Käytännössä IT-projektiksi kutsuttu projekti on liiketoiminnan tietohallinnolle työntämä liiketoiminnan kehitysprojekti.

Kehittämisen työntäminen tietohallinnolle

Kun liiketoimintajohtajat yleisesti katsovat, että IT-asiat eivät heille kuulu (kts. aikaisempi aihetta käsittänyt blogi), niin he työntävät asiat tietohallinnolle. Kun projektista tulee riittävän tärkeä, on tietohallintopäällikön tai -johtajan otettava siitä henkilökohtainen vastuu.

Olen parodioinut alkuvuoden aikana, että "tietohallinto huomaa mandaattinsa kapeuden viimeistään siinä vaiheessa, kun se yrittää saada liiketoiminnan henkilökunnan koulutuksiin mukaan". Ja jatkanut: "Todennäköisesti tämä on kyllä huomattu jo aiemmin". Siis, kun projektin omistaja tai päällikkö on yrittänyt saada liiketoiminnan sitoutumaan projektin ohjaamiseen, tavoitteisiin ja avainhenkilöt mukaan toiminnalliseen ja tekniseen määrittelyyn.

Tietojärjestelmäprojektien epäonnistumisia tutkiessani törmäsin toistuvasti tilanteeseen, jossa tietojärjestelmien yhteydessä sovittuja toimintatapamuutoksia, jotka saattoivat olla radikaalejakin, ei viety muutosjohtamisen kautta käytäntöön kehittämisen aikana, vaan muutos kohdattiin vasta tietojärjestelmän käyttöönoton yhteydessä. Silloin syntyy henkilökunnalle fiilis, että "näin tehdään, koska tietohallinto/IT/ohjelmisto pakottaa".

"IT pakottaa" - se on liiketoiminnan johdon käyttämä tekosyy sille, että johto ei ole tehnyt omaa työtään ajoissa. Tuollaiset lausahdukset eivät kuulu reiluun peliin.

Ainoa tuntemani lääke asiaan on työnjako liiketoiminnan ja tietohallinnon kesken liiketoiminnan kehitysprojekteissa. Projektin omistajuus kuuluu liiketoiminnalle, jonka tulee saada aikaan niin suuri muutostahto organisaatiossa, että kehitys viedään onnistuneesti läpi. Tietohallinnolla on puolestaan vähintään asiantuntija- ja palvelutehtävä mutta voi olla niinkin, että yrityksen ainoat projektipäälliköt löytyvät tietohallinnosta tai IT-palveluista.

Olen tavannut myös tietohallintopäälliköitä, jotka kokevat IT:n soveltamisen kehittämisen koko yrityksessä kuuluvan vastuualueelleen. Yhteistä näille on ollut, että yritykset ovat poikkeuksetta olleet korkeintaan keskikokoisia yhden toimialan yrityksiä ja tietohallintopäälliköt ovat olleet suoraan toimitusjohtajan alaisia. Tosiasiassa he ovat olleet - fiksun toimitusjohtajan ansiosta - kehitysjohtajan vakanssilla.

Tietohallintopäälliköt ja -johtajat ovat kuin polttomerkittyjä

Yhtenä ainoana päivänä sattui niin, että kaksi tietohallintojohtajaa kertoi minulle kokemuksistaan, jotka liittyivät siihen, että he yrittivät täyttää lisävastuitaan. Toinen tietohallintojohtaja oli saanut lisävastuita teknologiasta, toinen logistiikasta. Yhteistä näillä molemmilla oli, että kun he yrittivät sitten hoitaa näitä uusia vastuualueitaan, he saivat vastaansa kommentteja tyyliin: "Mitä sinä IT-johtaja näihin asioihin puutut?" tai "Mitä tämä tietohallinnolle kuuluu?"

IT-johtaja on siis IT-ihminen, vaikka hoitaisi teknologia- tai logistiikka-asiaan. IT on kuin tatuointi otsassa, josta ei pääse ikinä eroon ja johon vastapuoli voi aina vedota, kun pitäisi tehdä jotain. Tosiasiassa IT-johtaja on logistiikkajohtaja, kun hän hoitaa logistiikkasivupestiään ja teknologiajohtaja sitä hommaa hoitaessaan.

Tuntuu, kuin tietohallintojohtajan otsaan olisi tatuoitu "ATK", joka ainakin jossain valossa näkyy suurelle osalle ihmisistä. Tietohallintojohtajan ei odoteta osaavan ottaa kantaa liiketoiminta-asioihin. CIO tarkoittaa kuulemma "Career Is Over". Uran päätepysäkkikö? Ei välttämättä. Vaikka omassa yrityksessä ura on päätepisteessä, fiksu yritysjohtaja voi palkata IT- tai tietohallintotaustaisen liiketoiminta- tai kehitysjohtajan talon ulkopuolelta.

Summa summarum

Mielestäni on epäoikeudenmukaista työntää liiketoiminnan kehityshankkeet tietohallinnon vastuulle. Liiketoiminnan tulee ottaa vastuu omista kehittämisprojekteistaan ja viedä ne vahvalla kädellä läpi yhteistyössä tietohallinnon ja IT-palvelujen kanssa.

Miten johtajat saadaan tunnistamaan IT:n hyödyntämismahdollisuudet?

Maanantai 6.5.2013 - Reino Myllymäki

1980- ja 1990-luvuille oli tyypillistä, että IT oli jollain lailla irrallinen juttu johtamiseen tai liiketoiminnan kehittämiseen verrattuna. Tämän seurauksena on menetetty sekä rahaa että menestymisen mahdollisuuksia ja aiheutettu paljon vastakkainasettelua liiketoiminnan johtajien sekä tietohallinnon ja IT-toimittajien välille.

Nuorena ajattelin, että kun itseni ikäiset pääsevät yritysten "puikkoihin", ongelmat poistuvat. Itseni ikäisiä on ollut yritysten ja liiketoimintayksiköiden johdossa jo 15 vuotta ja ongelma on edelleen joukossamme. Kysymys ei siis ole ainakaan yksinomaan ikäkysymyksestä. Mutta mistä on kysymys?

IT-barometrin julkistustilaisuudessa 4.12.2012 keskusteltiin aiheesta laajalti. IT-barometria esitteli kollega Tomi Dahlberg, joka lausui mielestäni kuolemattomat sanat:

"Meillä ei ole osaamista hyödyntää teknologiaa. Ongelma ei ole IT-johdossa vaan siinä osassa liiketoimintajohtoa, joka on sitä mieltä, ettei IT-asiat sille kuulu.”

Siinäpä se. Meillä on ollut ja on edelleen johtajia, jotka katsovat etuoikeudekseen käyttäytyä kuin IT-asiat eivät heille kuuluisi. Minusta tuo on ylellisyyttä, joihin yrityksissämme ja julkishallinnon organisaatioissa ei ole varaa.

Tietointensiivisyyden kasvu tuo IT-asiat johtajien agendalle

Yritysten ja julkishallinnon organisaatioiden tietointensiivisyys on kasvanut ja kasvaa jatkuvasti toimialasta riippumatta. Tietointensiivisyyden aste riippuu toki toimialasta. Jotkut tuottavat atomeja (esimerkiksi kaivokset), jotkut kestäviä, puolikestäviä tai kulutustuotteita, jotkut palveluja, jotkut bittejä. Tietointensiivisemmät tarvitsevat varmasti erilaista johtamista verrattuna vähemmän tietointensiivisiin. Riippumatta siitä tietointensiivisyys kasvaa kaikkialla ja IT-asiat alkavat kuulua yhden jos toisenkin johtajan agendaan.

Ei se kyllä niinkään mene, että tietohallintopäällikölle tai -johtajalle työnnettäisiin yhtä-äkkiä organisaation kaikki kehittämisasiat. Jonkinlainen reitti IT-asioiden haltuunottoon tarvitaan, tässäpä muutama ajatuksentynkä:

• Luodaan IT-johtamismalli, jossa luodaan foorumit IT-asioiden päätöksenteolle ja keskustelulle.
• Järjestetään liiketoiminnan johtajille jatkokoulutusta IT- ja tietohallintoasioihin liittyen.
• Palkataan liiketoiminnan kehitystehtäviin IT- ja/tai tietohallintotaustaisia ihmisiä.

Riikinkukkoja pingviinien maassa -ilmiö perustetaan jo korkeakoulussa?

4.12.2012 mietittiin myös, mistä moinen "IT-asiat eivät minulle kuulu" -asenne kotoisin. Keskustelun yksi johtopäätös oli, että jakautuminen "IT-ihmisiin" ja "ei-IT-ihmisiin" alkaa jo korkeakouluasteella. Nörttien ja liituraitaporukan väliin syntyy kapea tietohallintoihmisten rotu, joka koostuu pikemminkin IT-orientoituneesta liiketoimintaporukasta kuin nörteistä. Tietohallintokoulutusta on näet alkanut tulla tarjolle vasta muutama vuosi sitten.

Kutsun ilmiötä "riikinkukoiksi pingviinien maassa"; sanonta lienee peräisin samannimisestä kirjasta. Joka tapauksessa kunnon tasavertaista ja arvostavaa keskustelua ei tahdo syntyä.

Reinon reseptejä:

• Ammattikorkeakoulu- ja tiedekorkeakoulutasolle enemmän ristikkäisaineita ja yhteisiä kursseja. IT:tä kauppislaisille ja insinööreille ja liiketoimintaa IT-porukalle.
• Tietohallintoasioihin pätevöitymiselle on löydyttävä jokin kanava, joka ei perustu ohjelmoinnin opiskeluun. En jotenkin jaksa uskoa, että tietohallintopäälliköiksi ja -johtajiksi noustaisiin suoraan koulun penkiltä 25-vuotiaina, joten odotan, että tietohallintoalueen koulutus on ainakin aluksi jatko-, täydennys- ja/tai aikuisopintoja.

Tuottavuuden kehittämisen haasteet

Perjantai 3.5.2013 - Reino Myllymäki

Olen keväästä 2009 tutkinut tietojärjestelmäprojektien epäonnistumista ja kiertänyt puhumassa lähes sananmukaisesti lukemattomissa paikoissa asian tiimoilta. Epäonnistumisen syistä on päästy eteen- eli taaksepäin valmisteluvaiheeseen. Nyt on aika ottaa taas uusi askel. Päätin vuodenvaihteessa 2012-2013 vaihtaa vaihteen kolmoselle ja ryhtyä setvimään asioita, jotka johtavat tietojärjestelmäprojektien valmistelun huonoon laatuun.

Olen ehtinyt alkuvuoden aikana jo muutamassa yhteydessä puhua asennemuutoksesta, jota tarvitaan, jotta tietotekniikan avulla saadaa oikeita ja aitoja toimintatapamuutoksia. Niitä näet tarvitaan, jotta tuottavuus kasvaisi. Olen puhunut aiheesta Tietotekniikan liiton 60-vuotisroudsoulla Rovaniemellä, Oulussa ja Joensuussa, ICTexpossa, Prosessipäivillö ja viimeksi maanantaina 29.4.2013 Haaga-Helian tilaisuudessa.

Olen tunnistanut viisi tuottavuuden kehittämisen haastetta:

Onko tarkoitus saada jotain aikaan?

Torstai 2.5.2013 - Reino Myllymäki

"Kun ei tee mitään, ei tee virheitä", sanotaan. Sanonta saattaa motivoida jotkut olemaan tekemättä mitään lähes koko elämänsä ajaksi. Kaikille se ei kelpaa.

Kuinka monta kertaa onkaan tullut vastaan tilanne, jossa ei tunne kykenevänsä tekemään jotain, koska ei ole saanut tekemistä varten riittävästi ohjeita, materiaalia tai tukea? Tällaisessa tilanteessa on monta toimintavaihtoehtoa. Voi olla tekemättä mitään. Voi pyytää korjausta puutteisiin. Tai sitten voi tehdä parhaansa sillä ohjeistuksella. materiaalilla ja tuella mitä jo on. Kaikki vaihtoehdot ovat perusteltavissa.

Viimeiseen vaihtoehtoon tukeutuva voi varautua siihen, että sitten kun valmista syntyy, arvostelijoita riittää. Muutaman kerran jälkeen sitä sitten oppii, että on parempi olla tekemättä mitään kuin tehdä "ominpäin" jotain.

Mietipä hetki, arvoisa blogini lukuja, mihin tällainen yritys- tai yhdistyskulttuuri johtaa?

Minun mielestäni se johtaa sellaiseen kulttuuriin, jossa tapahtuu hyvin vähän. Ollaan flegmaattisia ja tehottomia. Perustetaan komiteoita miettimään asioita, koska kukaan ei saa yksin tehdä mitään. Tai sähköpostit sinkoilevat, kun yritetään saada mielipiteitä muilta. Tai vaaditaan suunnitelmaa ennen toteutusta, sitten suunnitelman tekemisestä pitää tehdä suunnitelma, jota pitää suunnitella vielä erikseen etukäteen. On helppo keksiä tekemättömyydelle perusteluja.

Millainen on päinvastainen kulttuuri? Sellaisessa ihmiset tuntevat vastuualueensa ja toimivat sen puitteissa ja sen rajoja koetellen vastuullisesti. Ymmärretään, että inspiraatio on katoavaista, jolloin kannattaa toimia nopeasti eikä perustaa komiteoita. Pyytää joskus kaverilta viisi minuuttia idean testaamiseen ja jatkaa siltä pohjalta.

Sellaisessa kulttuurissa ei epäonnistumisesta rankaista. Kun tekee, syntyy virheitä. Jos tällaisessa kulttuurissa jostain rangaistaan, rangaistaan siitä, ettei tee mitään. Varsinkin pienissä ja nuorissa organisaatioissa on pakko kokeilla, mikä toimintatapa tai tuote on hyvä ja asiakkaita kiinnostava. On oltava ketterä ja nopea.

No, me CxO:ssa uskomme tähän jälkimmäiseen kulttuuriin. Kun keksimme jotain, pyrimme kokeilemaan ideaa nopeasti. Syntyy onnistumisia ja epäonnistumisia, joista opitaan. Välttelemme komiteoita mutta sparraamme toisiamme. 

Ammattimentori on salapoliisi

Maanantai 29.4.2013 - Toni Hinkka

Katsoin eräänä iltana Hercule Poirotia televisiosta. Mysteerin ratkaisua seuratessani ymmärsin, miksi rakastan ammattiani, johtamisen mentorointia, niin paljon.

Aktoreillani on omassa johtamisessaan jatkuvasti pieniä ja joskus vähän suurempia mysteereitä. Yleensä he osaavat kertoa oireen varsin selkeästi.

Tämän jälkeen minä ryhdyn aktorin kanssa luomaan erilaisia teorioita siitä, mistä tuo oire voi johtua. Tässä vaiheessa kyselen paljon tilannetta kartoittavia kysymyksiä. Kerron myös useita omia teorioitani, joita minun on helppo ammentaa aikaisemmista kokemuksistani omasta johtamisestani tai muiden mentorointien yhteydestä.

Riittävän monen teorian käsittelyn jälkeen pystymme yleensä tunnistamaan todennäköisimmän perussyyn oireen taustalta. Pyrimme vielä hakemaan lisätodisteita, mikäli emme ole riittävän varmoja.

Tässä vaiheessa Poirot paljastaisi murhaajan, mutta ei pystyisi palauttamaan uhria takaisin elävien kirjoihin. Mentoroinnissa me pääsemme paljon pidemmälle.

Kun nyt ymmärrämme miksi tällainen johtamisen ilmiö on aktorillani tapahtunut, ryhdymme keksimään tapaa korjata tilanne. Usein ne korjaustavat ovat hyvinkin simppeleitä – yleensä itse asiassa mitä simppelimpi, sitä toimivampi.

Helpompia mysteereitä ratkaistaan yhdellä mentorointikerralla joskus useampiakin. Joskus vaikeampi ongelma taas vaatii useamman mentorointikerran ja paljon taustamiettimistä. Joskus joudun turvautumaan kollegoihini ja verkostoihini, jotta arvoitus ratkeaa.

Mentori on siis kuin salapoliisi. Jos saisin valita olisin mieluummin kuitenkin Columbo kuin Poirot. Columbon popliinitakki kun tuntuisi sopivan minulle paremmin kuin vahatut viikset.

Toni Hinkka on ammattimentori, johtamisaktivisti, CxO Mentor Oy:n toimitusjohtaja sekä EMCC Finlandin hallituksen varapuheenjohtaja.

Toni käyttää loppuelämänsä suomalaisen johtamisen parantamiseen.

Jos ihmittelet, mikä äijä Toni on, lue lisää täältä.

Postaus on julkaistu ensimmäisen kerran EMCC Finland ry:n blogissa 19.4.2013.

Nastat vai kitkat?

Perjantai 26.4.2013 - Kai Tihilä

Kevään hidas edistyminen on herättänyt pohtimaan rengasvalintoja. Juuri julkaistu tutkimus antaa tähän lisää pontta. Ilmanlaatunäkökulmasta näyttäisi selvältä, että pitäisi käyttää kitkarenkaita talvella. Muitakin näkökulmia asiaan on.

Teknisesti kitkat toimivat erinomaisesti lumikelillä. Etelä-Suomen talvet, viimevuosista riippumatta, eivät kuitenkaan ole tieolosuhteiltaan pääsääntöisesti lumisia, vaan pinnassa on joko paljas asfaltti tai sitten kiillottunut jää, kuten usein risteysalueilla on. Paljas asfaltti tuskin kitkarenkaalle on ongelma, kiillottunut jää sen sijaan voi olla.

Nastarenkaat taas toimisivat parhaiten juuri noilla kitkojen ongelmakeleillä, mutta ovat siis ilmastollisesti todettu vahingollisiksi ja lisäksi kuluttavat uria teihin. Ja aiheuttavat meluhaittoja, rikkovat tuulilaseja ja siis vielä pilaavat ilmaa. Tosin on esitetty myös näkemys, että pelkästään kitkarenkaiden käyttöön siirtyminen lisäisi suolaus- ja hiekotustarvetta, mikä osaltaan taas lisäisi mm. ilmanlaatuongelmia,

Viime päivien keskustelussa on myös esitetty, että pelkkiin kitkarenkaisiin siirtyminen lisäisi onnettomuuksia keskimäärin 1-2 %, tietyissä riskiryhmissä varmaan tätä enemmän ja joissain muissa vähemmän. Tämä taitaa olla kuitenkin yksi noita ceteris paribus -päätelmiä. Yksi tutkimuksissa havaittu seikka, jota myös omat kokemukseni tukevat, on se, että kitkoihin siirtyminen muuttaa ajotapaa. Kun ei ole nastojen käytön aiheuttamaa perusteetonta luottamusta renkaan pitoon, pitää ajotapaa myös muokata ennakoivampaan suuntaan. Samoin keliolosuhteet pitää ottaa paremmin huomioon. Voi olla, että kokonaisuutena muutokset eivät olisikaan kovinkaan merkittäviä.

Itsellä oli edellisessä autossa kitkat, nykyisessä nastat. Syy vaihdokseen oli se, ettei tietyillä keleillä kitkoilla päässyt kotipihaan pientä nousua ylös. Vastaavissa sääoloissa ei muuten pääse nastoillakaan, joten vaihdon syy perustui väärään diagnoosiin. Seuraavaksi vaihdan takaisin kitkoihin.

Pieni ympäristöteko, parempi joustavuus renkaiden vaihtoon sekä syksyllä että keväällä sekä lisääntynyt ajomukavuus riittävät kyllä perusteiksi.

Lopuksi pieni aasinsilta: johtamisessa pätee jossain määrin samat asiat. Pyrkimällä positiivisiin tavoitteisiin, muuttamalla toimintaa ennakoivammaksi ja hakemalla joustavuutta lisääviä ratkaisuja voi saada ihmeitä aikaan. Kannattaa kokeilla.

Usko mitä huvittaa!

Keskiviikko 24.4.2013 - Reino Myllymäki

Osa meistä uskoo uusia ihmisiä kohdatessaan heistä pelkästään hyvää. Osa on niitä, joilla on kauheita ennakko-odotuksia jokaisesta kohtaamastaan ihmisestä. Suurin osa meistä taitaa olla siltä väliltä.

Olemme myös nopeita tekemään johtopäätöksiä. Tämä on perua esi-isiltämme. Jos aikoi olla siirtämässä geenejään jälkipolvilleen, kannattaa juosta ennemmin kuin miettiä, oliko se leijonan näköinen otus oikeasti leijona vai ei. Tuosta ominaisuudesta on välillä aika paljon haittaakin.

Varsinkin yhdistystoiminnassa näyttää tulevan vastaan ihmisiä, joiden kanssa yhteinen historia on lyhyt. Vaikka toimisit kuinka korkeitten eettisten periaatteiden ja arvojen mukaan, sinua voidaan epäillä vaikka mistä. Ajan myötä yhteistä historiaa syntyy ja kokemus opettaa.

Olennaista on kuitenkin se vaara, joka piilee noissa ennakko-odotuksissa. Jos jotakuta epäillään varkaaksi, jatkuvan perusteettoman epäilyn seurauksena hänestä saattaa tulla varas.  Miksipä ei, kun jo valmiiksi epäillään? Ja epäilijät saavat taas vettä myllyynsä: "Mitäs minä sanoin?"

Teemme joka päivä tulevaisuutta. Jokainen asia vaikuttaa lähes jokaiseen asiaan. Kun uskomme hyvään, petymme toki aina välillä. Mutta todennäköisemmin kohtaamme hyvää enemmän kuin jos uskoisimme aina pahaa. Silti turhan sinisilmäinenkään ei kannata olla.

Mentoroinnissa on tehoa

Maanantai 22.4.2013 - Reino Myllymäki

Lukiessani perjantain 19.4.2013 Keski-Uusimaa -lehdestä juttua (Ilkka Harikainen) First Round Centerin tilaisuudesta kirjoitettua juttua, mieleni palasi 1,5 vuotta taaksepäin. Palaan tähän takaumaan alempana.

Keski-Uusimaan tuoreessa jutussa kerrottiin kansanedustaja ja yrittäjä Eero Lehden neuvoista aloitteleville yrittäjille: "Vain yksi tuhannesta yrittäjästä päätyy miljonääriksi. Kolmasosa kituuttaa ansioilla, jotka ovat alle alan minimipalkkojen tason. Työtunteja kertyy keskimäärin 55 viikossa", Lehti sanoi ja juttu jatkuu: "Lehti neuvoo valmistautumaan yrittäjän uraan olympiamitalia tavoittelevan urheilijan määrätietoisuudella. Kyseessä on vuosikausia kestävä projekti."

Lehti puhuu vuosia yrittäjänä toimineen kokemuksella. Hän luo realismia innokkaiden yrittäjänalkujen mieliin. Silti ainakin jutun sävy on positiivinen. Yrittäjäksi kannattaa ryhtyä, kunhan tunnustaa yrittämisen tosiasiat.

Ihan toista maata oli alussa mainitsemani takauma 1,5 vuoden takaa. Kysymyksessä oli Helsingin tietojenkäsittely-yhdistyksen eli Hetkyn 40-vuotisjuhla Helsingin Musiikkitalolla 20.10.2011. Moderaattorina tilaisuudessa oli Kauko Ollila ja allekirjoittanut valokuvasi tilaisuuden. Tilaisuuden esitykset olivat hyviä, innostavia ja tulevaisuutta luotaavia. Paitsi yksi. Illan toinen puhuja oli Suomen Pienyrittäjien puheenjohtaja Harri Jyrkiäinen, joka maalasi niin synkän kuvan yrittämisestä, että tuskin yksikään paikalla ollut nuori ryhtyy Jyrkiäisen neuvoja kuultuaan yrittäjäksi. Suttakin suojellaan paremmin kuin yrittäjää.

Jyrkiäinen luetteli erilaisia maksuja ja velvoitteita, joita valtiovalta on kaatanut yrittäjien niskaan. Byrokratiaa varmaan on mutta miksi esimerkiksi CxO tai moni muukaan pieni yritys ei ole kokenut noita vastuksia noin suuriksi? Olisiko kysymys siitä, että yksinyrittäjän kassa on sama kuin oma lompakko? Yrittämisessä pitää ymmärtää - tämä on oma vakaa mielipiteeni - että liikevaihto ei ole sama kuin palkka.

No, palaan lopuksi tuohon First Round Centeriä koskeneeseen lehtijuttuun, jossa kerrottiin mm. että "Puolet aloittavista yrityksistä on hengissä vielä viiden vuoden kuluttua. Osuus kasvaa mentoroinnin myötä 80 prosenttiin". Niinpä. Mentoroinnilla on tehoa.

Ja lopuksi vielä neuvo Jason Friedin ja David Heinemeier Hanssonin kirjasta Rework: "Perusta yritys, älä startup-yritystä".

Periksi antamisen ja antamattomuuden taidot

Perjantai 19.4.2013 - Reino Myllymäki

Tiistain 16.4.2013 Positiivarissa siteerattiin Paolo Coelhoa, joka on sanonut, että "häviäjä ei ole se joka kärsii tappion vaan se joka antaa periksi."

Olen monesti yleisurheiluatelevisiosta katsoessani huomannut tilanteen, jossa loppusuoraa rinta rinnan juoksevat katsovat hetken toisiaan. Se on merkittävä hetki. Syystä tai toisesta toinen päättää voittaa ja toinen hävitä.

Joku on joskus sanonut, että urheilussa pärjääminen riippuu suurelta osin kyvystä sietää kipua. Tai ehkä pikemminkin kyvystä hallita kipua. Siirtää ajatuksia kivusta jonnekin muualle ja olla antamatta periksi.

Liiketoiminnassakin usein kokeillaan kehitystoimia ja kun ei heti tule myönteisiä tuloksia, homma jätetään siihen ja siirrytään kokeilemaan muuta. Ei anneta aikaa, ei uskota asiaan vaan annetaan periksi. Tuhlataan kehitysresursseja, ollaan tuuliviirejä. Voittaakseen pitää olla vahva usko tekemiseen, muuten tulee vain keskinkertaisia tai huonoja tuloksia.

Toisaalta pitää ymmärtää, milloin on aika lopettaa. Olen nähnyt useaan kertaan, kun kaksi työelämän ikiroutaa edustavaa jääräpäätä katsoo, kumpi lähtee viimeisenä. Henkilökemiat eivät mätsää, suhteet ovat solmussa mutta periksi ei anneta. Kysymys ei kuitenkaan ole kahdesta ihmisestä vaan heidän tappelunsa vaikutuksesta koko organisaation työilmapiiriin.

Yritysyhteistyötä olen kuvannut usein kielikuvin, jotka ovat kotoisin parisuhdemaailmasta. Yhteistyön tulevaisuutta ei useinkaan määrää se, kuinka paljon on ollut erimielisyyksiä - ryppujä rakkaudessa - vaan se, miltä tulevaisuus näyttää. Jos tulevaisuus näyttää kaikesta huolimatta hyvältä, kannattaa jatkaa. Muuten ei.

Lempimietelauseisiini kuuluu nöyrä - usein rukouksen muotoon annettu - pyyntö: "Anna minulle tyyneyttä hyväksyä asiat, joita en voi muuttaa, voimaa muuttaa asiat, jotka voin, ja viisautta erottaa nämä kaksi asiaa toisistaan". Eli kohdistaa voimat sellaiseen, jolla voi vaikuttaa asioihin. Eikä käyttää voimia asioihin, joita ei kykene muuttamaan.

Toinen lempimietelauseeni on Stockdalen paradoksi. Sitä olen siteerannut postauksissani aikaisemminkin: "Hyväksy joka päivä sen hetkiset realiteettisi, olivatpa ne kuinka brutaaleja hyvänsä" ja yhtäaikaa: "Luota siihen, että sinulle käy lopulta hyvin". 

Intohimon vallassa

Keskiviikko 17.4.2013 - Reino Myllymäki

Lehtikasoja peratessani tuli vastaan Tekniikka & Talous -lehti helmikuulta. Lehdessä perusinsinööri Veijo Miettinen (nimimerkki) kirjoitti intohimoisista pk-yrittäjistä.

"Tänäkin perjantaina olen sitä mieltä, että nuoriso pelastaa Suomen. Nuorisolla tarkoitan henkisesti vireitä ihmisiä ja intohimoisia yrityksiä." Veijo jatkaa: "Olen kuitenkin ollut onnekas ja saanut viettää viime kuukausina runsaasti aikaa reippaiden pk-yrittäjien seurassa. Kuin olisin ollut toisessa maailmassa. Näiden tyyppien silmät ovat hehkuvia kekäleitä. Heidän missionsa on ihmisten ja yritysten palveleminen niin hyvin, ettei kukaan muu pysty samaan. Heidän ajattelunsa on mahdollisuuskeskeistä eikä ongelmakeskeistä..."

Tässä vaiheessa kuvittelin, että Veijo on tavannut CxO:n toimitusjohtaja Toni Hinkan. Kun emme tiedä, kuka perusinsinööri Veijo Miettinen oikeasti on, tapaaminen on jopa mahdollinen. Sen verran moni vaikuttaja on toimitusjohtajamme tavannut ja ollut yhtä mieltä missiomme parannamme suomalaista johtamista ja ammattimentorointiin ja vertaisfoorumeihin pohjautuvasta keinovalikoimastamme, että perästä kuuluu.

Mutta annetaan Veijon jatkaa: "Heille Suomi ei ole, voitteko kuvitella, mikään ongelma. Heidän mielestään me voimme leiskauttaa maailman huipulle missä tahansa bisneksessä, vaikka paskan kuskaamisessa. Kunhan ajattelemme sitä tarpeeksi intohimoisesti ja teemme sen puolesta kaikkemme."

Hätkähdin keskiviikkona 10.4.2013, kun kuuntelin autolla ajaessani Radio Suomesta Ruben Stillerin pyörittämää Taustapeilin Pyöreä pöytä -ohjelmaa, jossa Sirkka Hämäläinen, Pekka Seppänen ja Mika Pantzar väittelevät ajankohtaisista asioista. Jompi kumpi miespuolisista väittelijöistä sanoi, että "johtamisesta voisi kehittää uuden vientituotteen". Liekö sattuma, että juuri samalla nimellä oli otsikoitu 2.4.2013 Kauppalehdessä julkaistu juttu CxO Mentor Oy:stä.

Talouden harmaa tulevaisuus

Maanantai 15.4.2013 - Kai Tihilä

Nykyistä yleiseurooppalaista, ellei jopa maailmanlaajuista, taloudellista ahdinkoa ja siihen johtaneita syitä on ruodittu monilla foorumeilla erilaisin argumentein. On syytetty ahneutta, säännöstelyä tai sen puutetta ja monia muita asioita.

Olin jokin aika sitten tilaisuudessa, jossa asiaa pohti eräs kansantaloustieteilijä. Hänellä oli mielenkiintoinen teesi asiasta. Hän oli laskenut yhteen eri maissa toimivien ”diktaattoreiden” kansaltaan anastamien rahojen määrän. Lehtitietojen mukaanhan näitä yleensä aina silloin tällöin päivitellään. Teesinä oli se, että ko. rahat oli siirretty pois kansantalouden kiertokulusta eli jemmattu numeroiduille tileille. Näin ollen nämä rahat eivät tuon teesin mukaan olleet käytettävissä talouden piristämiseen vaan ”turvassa” kuitenkin pieleen meneviltä sijoituksilta. Jos nuo rahat palautuisivat takaisin ko. kansakuntien talouteen, niiden tilanne paranisi, mutta samalla tietysti vaikutus olisi laajempi, koska kaupankäynti vilkastuisi.  Tiedä häntä kuinka oikeilla jäljillä tämä teesin esittäjä on.

Toinen esimerkki aiheesta löytyy brittiläisen toimittajan Misha Glennyn muutama vuosi sitten kirjoittamasta mielenkiintoisesta teoksesta kansainvälisestä rikollisuudesta. Yhtenä osana tuota teosta kuvattiin Japanissa 1980-luvun lopussa ja 1990-luvun alussa tapahtuneita asioita. Sijoitus- ja kiinteistömarkkinat räjähtivät käsiin. Yhtenä tekijänä tässä oli järjestäytyneen rikollisuuden markkinoille tuoma harmaa raha, joka haki sijoituskohteita. Huonostihan siinä lopulta kävi, kupla puhkesi, asiat alkoivat mennä huonoon suuntaan, alkoi näihin päiviin asti jatkunut matalan koron ja deflaation aikakausi.

Vähän samoja ilmiöitä on ollut vireillä läntisessä maailmassa viimeisten muutaman vuoden aikana. Huikea kupla, sen puhkeaminen, sitä seuraavat vaikeudet, joita yritetään hoitaa mm. painamalla korkotaso alas ja tunkemalla markkinat täyteen rahaa.

Voisiko siis todella olla niin, että viimevuosien tapahtumien yhtenä taustasyynä olisikin harmaan rahan tulo markkinoille pestäväksi. Kupla syntyy, kun rahaa tulee ovista ja ikkunoista. Harmaa raha on kuitenkin tullut virallisen (ja verotetun) rahavirran ulkopuolelta, joten siinä on ainakin 20-40 % löysää, jonka voi ”hävitä” ja silti on vielä paremmassa asemassa kuin laillista rahaa sijoittava. Tätä taustaa vastaa viime vuosien kuplat ja niiden puhkeamisen mittasuhteet eivät näytä ollenkaan mahdottomilta.

Pimeät oviremontit ovat tietysti tässä mittakaavassa häviävän pieniä asioita, mutta suuret rahat yleensä kertyvät pienistä puroista. Siksi harmaaseen talouteen puuttuminen ei ole pelkästään moraalinen kysymys, siihen voi liittyä myös mittavia taloudellista epävarmuutta aiheuttavia tekijöitä, joiden eliminoiminen lisää taloudellista hyvinvointia ja vakautta kaikkialla maailmassa.

Virkavastuulla ceteris paribusta

Perjantai 12.4.2013 - Kai Tihilä

Viimeaikainen keskustelu verotuksen uudistamisesta toi taas monta mielenkiintoista näkökulmaa esille. Itse asia on selvästi vielä epäselvä ja elää lainvalmistelussa omaa elämäänsä, joten se saa olla omassa rauhassaan. Tai ei se taida rauhassa olla, kun siitä jatkuvasti taitetaan peistä.

Oma mielenkiintoinen asianhaaransa on tehdyn päätöksen taustalla olevat tiedot ja oletukset. Talouselämä lehdessä asiaa osuvasti kommentoitiin. Ministerit olivat sitä mieltä, että mahdollinen verotulojen laskennallinen väheneminen kuittaantuu dynaamisilla taloutta piristävillä vaikutuksilla. Virkamiehet sen sijaan joutuvat asioita valmistelemaan ”virkavastuulla”, jolloin mitään epävarmaa ei kai sitten voi olettaa. Opiskeluajoilta tuli mieleen yleensä kansantaloustieteen luennoilla esiintynyt käsite ”ceteris paribus”. Jotain muuttujaa tutkittiin muiden asiaan vaikuttavien tekijöiden pysyessä ennallaan. Silloin asia huvitti kovasti, mutta nyt ei kyllä naurata. Tämän päivän maailmassa on kyllä vaikea kuvitella oikein mitään tarkastelua ”ceteris paribus” oletuksella, sen verran vilkasta maailman meno tuntuu olevan.

Olisikin todella outoa, ettei virkamiesvalmistelussa tehtäisi ”business case” -tyyppistä analyysiä päätöksen vaikutuksista ja riskeistä lähtien liikkeelle tietyistä oletuksista ja päätyen sitten taloudellisiin lopputulemiin. Kun sitten jälkeen päin arvioidaan päätöksen hyvyyttä, olisi noiden olettamusten toteutuminen oleellisen tärkeä osa arviota. Pelkästään lopputulokseen keskittyvä arvio kääntyy helposti jälkiviisaudeksi.

Näitä ”ceteris paribus” päätöksiä tuntuu kuitenkin olevan joka puolella. Tuossa Talouselämä lehden artikkelissa viitattiin autoveromuutoksiin ja sen vaikutuksiin autokauppaan. Ei oltu kuulemma otettu huomioon veron oletettua kertymää laskettaessa. Pettymys taisi siitäkin päätöksestä tulla.

Stockmannin parkkihallissa törmäsin toiseen tämän tyyppiseen ilmiöön. Muistan suurella tyytyväisyydellä ensimmäisen käyntini ko. parkkihallissa muutama vuosi sitten. Normaaleja isompiin parkkiruutuihin oli  mukava parkkeerata ja autosta pääsi vielä ulos ilman isompia kiemurteluita. Ei pääse enää. Ruudut ovat kyllä edelleen samaa kokoa, eivätkä kaikki autotkaan ole paljoa aiempaa suurempia.  Se mikä ceteris paribus päättäjiltä jäi noteeraamatta on se, että nykyään autoilijat parkkeeraavat autonsa aivan miten sattuu niihin suurempiin ruutuihin.  Ja taas kiemurrellaan autoista ulos ja liataan vaatteet naapurin huolimattomasti pysäköimän auton kylkiin. 

Kadonneen kasvun metsästäjät

Keskiviikko 10.4.2013 - Reino Myllymäki

EVAn tuore arvo- ja asennetutkimus Kadonneen kasvun metsästäjät sisältää monenlaista arvolatausta. Tutkimusta on tehty pitkään, joten tuloksissa alkaa näkyä trendejä. Tutkimusraportti tarjoaakin ihan kättelyssä näkemyksen, että "suomalaiset ovat kriiseissä parhaimmillaan". Kriisitietoisuuden kasvaessa halukkuutemme epämukaviin muutoksiin kasvaa.

Luokkajaon merkkejä ilmassa

Raporttia lukiessani olin huomaavinani, että Suomeen on syntynyt yhteiskuntaluokkia. Yhden ryhmän muodostavat selvästi johtajat, yrittäjät ja maanviljelijät, jotka ovat yrittäjiä hekin. Tämä joukko tekee pitkää päivää usein huonolla tuntipalkalla ja ovat monien palkansaajien etujen ulkopuolella. Näiden mielestä sama voisi koskea palkansaajiakin. Joukon muutosten sietokyky on kaikkein parhain.

Toisen ryhmän muodostavat palkansaajat, jotka mielellään näkevät ongelmien syynä yritysjohdon virheet ja ahneuden, mutta eivät ole kovin valmiita muutoksiin, vaan odottavat etuuksien sen kun paranevan.

Kolmas joukko koostuu eläkeläisistä, työttömistä ja opiskelijoista, jotka taas ovat palkansaajia valmiimpia muutoksiin; eläkeläiset kun tietävät, että muutokset eivät ehdi koskea heitä, opiskelijoiden osalta taas asiat ovat niin kaukana edessäpäin, ettei muutosten seurauksia kannata ehkä vielä pohtia.

Varsin yhtä mieltä ollaan kuitenkin siitä, että työuria pitää pidentää. Pidennystä halutaan tehdä alusta (opiskeluoikeutta rajaamalla), keskeltä (johtamista kehittämällä ja työilmapiiriä parantamalla) sekä lopusta (nostamalla eläkeikärajaa vähintään kaksi vuotta). Tulos on yllättävän selkeä!

Mikä on oikea johtajan palkka?

Raportti nostaa esiin myös johtajien palkkaukseen liittyvän ongelmavyyhdin. Hedelmällinen työilmapiiri syntyisi, jos johtajien ja työntekijöiden palkkausta ja voitonjakoa pidettäisiin tasapuolisena.

Raportin mukaan moni kokee, että yritysmaailmaan sisältyy liian suuri määrä ahneutta ja että harmaa talous on kasvanut ongelmallisiin mittoihin. Siitä huolimatta tiedostetaan, että myönteisempi suhtautuminen yrittämistä kohtaan hyödyttäisi koko yhteiskuntaa. Valtionyhtiöitä arvostetaan mutta niiltä vaaditaan yksityisyrityksiä suurempaa yhteiskuntavastuuta.

Suomi on hintansa arvoinen

Suomalainen hyvinvointivaltio koetaan korkean hintansa arvoiseksi. Julkisissa palveluissa laatua pidetään tärkeämpänä kuin tuottajakysymystä. Silti julkisia palveluja ei haluta ulkoistaa yrityksille.

Yksi tutkimuksen lukuisista paradokseista on, että Suomea pidetään hyvänä maana, vaikka vastaajien mielestä ennen oli asiat paremmin ja viiden vuoden kuluttua ne tulevat olemaan vielä nykyistä huonommin. Demokratiamme ei toimi ja puolueet ovat etääntyneet kansalaisista liiaksi. EU, euro ja EMU ovat OK, Nato ei.

Tutkimusraportti suorastaan tihkuaa orastavaa asennemuutosta, joka mahdollistaa yhteiskunnassamme suuriakin muutoksia. Olemme halukkaita kasvattamaan työmäärää työuria pidentämällä ja haluamme tehdä sen monilla keinoin. Suomalaisen johtamisen parantamiselle esimerkiksi ammattimentoroinnin keinoin näyttäisi olevan vahva sosiaalinen tilaus samoinkuin CxO:n kyvylle työllistää tässä tehtävässä kokeneita, lähellä eläkeikää olevia mentoreita.

Tavoitteilla on merkitystä

Maanantai 8.4.2013 - Kai Tihilä

Urheilusta otetaan usein mallia yritys- ja muiden organisaatioiden toimintaan, erityisesti menestymiseen. Menestyvät urheiluvalmentajat ovat kysyttyjä puhujina seminaareissa ja konsultteina yrityksissä. Tämä tuli mieleen, kun katsoin ties monenneko kerran Wimbledon-nimisen elokuvan televisiosta.

Siinähän ei ole kyse menestyvistä valmentajista tai yritysten konsultoinnista vaan siitä, kuinka vanha sotaratsu herää uuteen loistoon. Olennaista siinä on oman tekemisen merkityksellisyys, usko omiin mahdollisuuksin ja lopulta lähes saavuttamattomalta vaikuttava mutta sittenkin mahdollinen palkinto.

Matkalla tarvitaan rohkeita kokeiluja, yritystä, onnea ja aivan viime hetkellä myös täsmämentorointia. Onnellinen loppu ei myöskään tule aivan sattumalta vaan paljastuu, että kyseessä olikin suunniteltu juoni.

Elokuvat ovat elokuvia ja niihin voidaan käsikirjoittaa onnellinen loppu.

Tosielämässäkin olisi hyvä muistaa, että moni asia on omissa käsissämme. Tilanteeseen pitää tarttua, kun siihen on mahdollisuus. Pitää rohkeasti katsoa mitä voi olla nurkan takana. Kannattaa pitää yllä uteliaisuutta ja tehdä asioita, jotka tuntuvat mahdottomilta.

Hyvällä johtajalla on taitoa ylläpitää ilmapiiriä, jossa tämä on mahdollista. Yllättäviä asioita voi suunnitella, asioita voi tietoisesti ajaa tilaan, jossa on pakko herätä koomasta, tekemiselle pitää antaa merkitys ja tavoitteet pitää olla kirkkaina mielessä.

Virkein mielin kohti kevättä ja uusia yllättäviä tilanteita.