CxO:n blogi

Tuottavuuden romauttavan kiusaamisen ennaltaehkäisy

Tiistai 17.1.2017 - Toni Hinkka, johtamisaktivisti

Dominoefektin_katkaisu_sormella_720x480.jpg

Onnellinen ja innostunut on monin kerroin tuottavampi ja innovatiivisempi kuin onneton ja masentunut työntekijä. Haittavaikutukset eivät rajoitu pelkästään yhteen henkilöön, vaan mieliala leviää kulovalkean lailla myös kollegoihin. Organisaatio jähmettyy, joskus jopa lamautuu.

Onnen ja innon pahimpia lamauttajia on työpaikkakiusaaminen. Kiusaamista voi esiintyä monesta syystä: tahattomat väärinkäsitykset, epäselvät roolit, kosto kaltoinkohtelusta sekä organisaatiokulttuurin vääristymät ja pahimmillaan narsististen persoonallisuushäiriöisten sadismi ja tyrannia.

On yleistä, että kiusaaminen havaitaan tai siihen puututaan hyvin myöhäisessä vaiheessa, jolloin tilanteet ovat jo kärjistyneet ja henkilösuhteet tulehtuneita. Monesti on edetty pikkuhiljaa huomaamatta kohti pahempaa; kuten tarinan sammakko hitaasti lämpenevässä kattilassa. Paha olo on kasvanut pikkuhiljaa vähentäen työtehoja, kasvattaen sairauspoissaoloja ja saaden hyviä työntekijöitä jättämään organisaation. Jäljelle jääneet ovat saattaneet tottua siihen, että kaltoinkohtelu ja paha olo ovat uusi normaali.

Monesti meidät, tai joku muu ammattilainen, on kutsuttu apuun vasta vakavassa kriisissä tilanteen eskaloiduttua kestämättömälle tasolle pahimmillaan jopa vuosikymmenien kärsimysten jälkeen. Nämäkin tilanteet ovat ratkaistavissa ja parempi toki myöhään kuin ei milloinkaan. Paljon pahaa on kuitenkin ehtinyt tapahtua, traumat voivat olla syviä ja jälleenrakennus vie aikaa. Puhumattakaan niistä miljoonista euroista, jotka ovat jääneet ansaitsematta. Koko yhteiskuntamme tasolla miljardien menetetty tuottavuus ja kilpailukyky.

Vaikka valtaosa organisaation johtajista olisikin omassa johtamisessaan taitavia ja hyvät ihmisläheisen johtamisen arvot jakavia, on silti pelottavan yleistä, että kiusaamista ei havaita tai sitä katsotaan läpi sormien. Tämä johtuu johtajien luontaisesta tarpeesta suojella myös itseään, mahdollisesti tahallaan vääristetystä tilannekuvasta sekä ratkaisuosaamisen ja -työkalujen puutteesta. Esimiehet eivät välttämättä myöskään tiedosta, että puuttumattomuus on lain edessä rangaistavaa. Tiedän useita tapauksia, joissa muuten hyvien johtajien ura on tuhoutunut työsuojelurikostuomioon.

Ennaltaehkäisy on halpaa ja helppoa. Varmistetaan, että koko organisaatiolla ja etenkin esimiehillä on ymmärrys siitä, mitä on hyvä johtaminen ja sopiva käyttäytyminen - mikä taas epäasiallista. Annetaan kaikille perusteet ymmärtää, milloin kysymyksessä on narsistinen käyttäytyminen ja milloin ei. On yleistä, että narsisteiksi syytetään liiankin helposti henkilöitä, joista ei vain pidetä ja samalla oikeita narsisteja ei uskalleta osoittaa. Esimiehen direktio-oikeuskin koetaan pahimmillaan narsistiseksi kiusaamiseksi.

Kun koko organisaation yleissivistys asian suhteen kasvaa, voidaan epäasialliseen käyttäytymiseen puuttua hyvin varhaisessa vaiheessa. Opitaan myös erottamaan kärpäset härkäsistä. Osataan myös oikeat toimenpiteet asioiden ratkaisemiseksi. Murto-osalla niistä kustannuksista, joita eskaloituneen konfliktin ratkaisu aiheuttaa.

On toki tärkeää, miten ja milloin asiat organisaatiolle esitetään. Poleemisen mustavalkoiset kauhuskenaarioiden maalailut voivat olla hyvinkin haitallisia. Ilmiöstä luennoitseminen kriisitilanteessa saattaa pahentaa tilannetta ja käynnistää hallitsemattoman huhumyllyn. Helpointa ja turvallisinta olisi valistus silloin kun kaikki on vielä hyvin.

Kiusaaminen on aina ensisijaisesti johtamisongelma. Otetaan kiusaamisenehkäisy ja -ratkaisukoulutus normaaliksi osaksi esimiesten perehdytystä ja johtamistaitojen syventämistä.

 

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kiusaaminen, narsismi, työpaikkakiusaaminen, ennaltaehkäisy

Johda muutosta

Tiistai 10.1.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Muutoksen_johtaminen_720x405.jpg

Tietotekniikan idea on, että se mahdollistaa uusia, tehokkaampia toimintatapoja. Tietotekniikan hyödyt eivät tule itsestään, vaan niiden eteen on tehtävä töitä. Toisaalta tietotekniikan hyödyt konkretisoituvat - siis silloin, kun niiden eteen on tehty töitä - hyvin monella erilaisella mahdollisella tavalla: toiminnan tehostumisena, tuotteen laadun paranemisena, asiakastyytyväisyyden kasvuna, kustannusten laskuna ja niin edelleen.

Hyötyjen saaminen edellyttää muutosta, muutos edellyttää johtamista, muutosjohtamista.

Vielä kuluvan viikon käynnissä olevassa kehityshankkeen valmistelun terveystarkastus -tutkimuksessamme nostin muutosjohtamisen esiin sekä valmisjärjestelmien käyttöönoton yhteydessä että aivan uuden tietojärjestelmän kehittämisen yhteydessä.

Valmisjärjestelmien rankka räätälöinti ei ole hyvä idea, valmisjärjestelmät kuuluisi ottaa käyttöön mahdollisimman vähin räätälöinnein. Siirtyminen vanhan järjestelmän prosesseista ja toiminnoista valmisjärjestelmän standardiprosesseihin vaatii muutosjohtamista, muutoin käyttöönottoprojekti tukahdutetaan muutospyynnöillä, kustannukset kohoavat, käyttöönotto viivästyy ja projekti muuttuu pahimmassa tapauksessa ikuisuusprojektiksi.

Muutosjohtamista tarvitaan periaatteessa sitä enemmän, mitä vähemmän standardista poiketaan. Kannustan itse organisaatioita varmistamaan, että kilpailuetua ei menetetä valmisjärjestelmän käyttöönoton yhteydessä, joten jonkin verran räätälöintejä saatetaan tarvita tämän takia. Uskon kuitenkin - tästä ei ole tutkimustietoa - että räätälöintejä tilataan myös järjestelmän muuttamiseksi enemmän vanhan kaltaiseksi. Siksi valmisjärjestelmien kohdalla korkea räätälöintiaste saattaa helpottaa muutosjohtamisen taakkaa. Samalla osa tietotekniikan hyödyistä jää saamatta.

Kun kehitetään kokonaan uutta järjestelmää, tilanne on vähän toinen. Koko projektihan on periaatteessa räätälöintiä, jolloin mielenkiinnon kohteena on järjestelmän mahdollistamien prosessien ja toimintatapojen edistyksellisyys. Usein edistyksellisyys merkitsee muutosta, jota on johdettava; se ei tule itsekseen. Edistyksellisyys merkitsee hyötyjä ja jos edistyksellisyys vesitetään, hyödyt jäävät saamatta.

Uusien tietojärjesytelmien ja toimintatapojen käyttöönotto vaatii siis muutosjohtamista, olipa kysymyksessä valmisjärjestelmä tai asiakaskohtainen ratkaisu. Muutosjohtaminen ei kuitenkaan ole yksi hokkuspokkustemppu, se on esimerkillä johtamista, se on kahviautomaattijohtamista, se on rankkaa ja sitkeää työtä.

Kehityshankkeen valmistelun terveystarkastus -tutkimuksen tulokset julkistetaan Projektiyhdistyksen ja Ohjelmistoyrittäjien Tietojärjestelmien onnistuminen - edellytykset ja kompastuskivet -tapahtumassa 25.1.2017. Tutkimus on yhä käynnissä, vastaa viimeistään perjantaina 13.1.2017: https://player.myzef.com/tonihinkka/ajax/?q=10-fQdknQbB

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, kehityshanke, muutos, muutosjohtaminen

Joulun valkeat valheet

Torstai 22.12.2016 - Toni Hinkka, joulupukin paras kaveri

Pukin_valheet.png

Käsi ylös, jolla on mennyt luottamus ihmisiin joulupukin vuoksi? Rohkean luottavaisesti vain tassua ilmaan.

Olen näin joulun alla lukenut useita kolumneja ja yleisönosastokirjoituksia siitä, miten lapsen mieli saattaa järkkyä joulupukin vuoksi. Ensin pelottaa pukki niin vietävästi ja sitten menee luottamus aikuisiin, kun on paljastunut, että pukin eksistenssin konsistenssi onkin vahvan latentti. Tarkoituksellinen vaikeaselkoisuuteni pyrkii minimoimaan tahattoman enneaikaiset kasvuvaiheen juonipaljastukset.

Opetan henkilökohtaista vakuuttavuutta vuorovaikutusammattilaisille. Yksi tämän, karismaksikin kutsutun, osaamisen ominaisuuksia on rehellisyys. Tämän määrittelemme näin: ”Pysyn aina totuudessa enkä toimi vilpillisesti silloinkaan, kun se olisi oman etuni mukaista.”

Keskustelemme usein valkoisiin valheisiin liittyvästä arvodilemmasta: jos keskeinen arvoni on ehdoton rehellisyys, saanko toista henkilöä ilahduttaakseni kaunistella totuutta tai jättää jotain sanomatta?”

Hyväntahtoisten kiihkeiden keskustelujen lopputuloksena on tähän mennessä ollut vahva yksimielisyys valkoisten valheiden hyväksyttävyydestä. Jopa sellaisissa tapauksissa, joissa itse voin hyötyä valehtelusta. Tyypillinen esimerkki on tilanne, jossa puoliso kysyy näyttääkö hän hyvältä hetkellä, jolloin olette jo auttamattomasti myöhästymässä jostakin. Kaunistelematon totuus voisi johtaa vielä pahempaan myöhästymiseen ja illan tunnelman pilaavaan riitaan. On siis karisman karisematta sallittua kehua kullan kostyymiä kertakaikkisen kauniiksi.

Takaisin pukkiin. Onko moraalisesti väärin liioitella pukin eksistenssiä? Tähän ei ole olemassa yksiselitteistä kaikille sopivaa vastausta. Itse olen sitä mieltä oman perheeni kontekstissä, että kyllä pukilla saa hieman narrata. Kunhan lasten ja vanhempien keskinäinen luottamus on muuten kohdallaan ja rehellisyys on läsnä oleva arvo kaikissa muissa puheissa ja teoissa. Paljon pahempaa on valehdella monilla muilla jouluunkin liittyvillä tarinoilla, joilla ei liity tieteellisesti tarkasteltuna mitään totuudenperäisyystodisteita. Vaan jos itse vahvasti uskoo, vaikka joulupukkiin, ei sen uskomuksen siirtäminen jälkeläisilleen ole valehtelemista. Vahingollisuudesta voidaan olla montaa mieltä.

Minä uskon vahvasti siihen, että jokainen ihminen on aivan yhtä arvokas. Tämän uskon minä haluan siirtää omille lapsilleni. Etenkin näin jouluna.

Oikein hyvää joulua ja onnellista uutta vuotta kaikille!

Ps. CxO palaa blogien muodossa loppiaisen jälkeen.

 

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: joulu, vakuuttavuus, joulupukki, valehtelu

Valon juhlaa!

Tiistai 20.12.2016 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Sinterklaas_saapui_Delftiin_2011.jpg

Vain neljä päivää jouluun!

Huomenna on talvipäivänseisaus, vuoden lyhyin päivä. Helsingissä se merkitsee vajaan kuuden tunnin päivää, pohjoisessa vähemmän. Rovaniemen pohjoispuolella aurinko ei nouse eikä laske.

Ei ole sattumaa, että jo muinaiset suomalaiset sijoittivat valon juhlan vuoden pimeimmän hetken tienoille ja kristinusko hyödynsi tämän sijoittamalla siihen joulun. Joulu on valon juhla.

Joululla on pitkät perinteet, samoin jouluruoilla. Ne edustivat aikanaan parasta, mitä alkutalvella oli saatavissa. Lantut, porkkanat ja perunat olivat vielä hyväkuntoisina varastoissa, sillilaiva oli tuonut lastin satamaan ja omenoitakin oli saatu ulkomailta. Niin ja lipeäkalaa... Joitakin ylellisyystuotteita oli vara ostaa vain vähän ja niitä säästettiin jouluksi.

Tänään monet jouluruoat ovat muisto menneestä. Tykkään itse kinkusta, lanttulaatikosta, punasipulihillokkeesta ja luumurahkasta. Kehotan kuitenkin kaikkia - nuoria ja vanhoja - maistamaan jouluruokia. Niin teen minäkin. Joskus semmoinen, joka kymmenen vuotta sitten ei maistunut hyvältä, maistuu nyt minulle. Oma maku muuttuu ja niin muuttuvat ruoatkin. Ei lanttulaatikko ole aina samanlaista.

Jouluruokapaletti muuttuu myös. Kun ennen tehtiin suuri työ jonkin ruoan valmistamiseksi, nyt on mahdollista käyttää oikoteitä ja varsinkin eineksiä ja puolivalmisteita. Itse löysin todella hyvänmakuisen bataattilaatikon puolivalmisteena ja bataattilaatikolla olemme jo vuosia korvanneet imelletyn perunalaatikon joulupöydässä.

Toisaalta täytyy tunnustaa, että monet jouluruoat ovat maultaan aika vaativia nykyajan ihmiselle. Varsinkin lapsille kannattaa varata jotain helpompaakin. Ei ole jouluideologian mukaista, jos jonkun vatsa jää tyhjäksi siksi, että ei pysty syömaan jouluruokia. Varsinkin lapsille kannattaa varata myös jotain helpompaa syötävää, vaikka kannustaisikin maistamaan vaikkapa porkkanalaatikkoa.

Jos ihmisellä on hinku tehdä jouluruoat itse, se on OK. Yhtä OK on ostaa valmista kaupasta. Ei ole oikeaa eikä väärää. Ja muistettava on sekin, että kaikkein vähävaraisimmille joulu on ihan tavallinen päivä, osa eloonjäämistaistelua.

Joulupukkimme tulee Korvatunturilta itärajan pinnasta. Tähän uskomme vahvasti. Saara Aaltokin kertoi X Factor UK -ohjelmassa niin. Kaikissa maissa ei näin uskota. Itse näin muutama vuosi sitten, kun hollantilainen Joulupukki eli Sinterklaas saapui Delftiin. Hollantilaisen perinteen mukaan Sinterklaas tulee jouluksi höyrylaivalla Afrikasta mukanaan apulaisensa musta poika - Musta Pekka - ja joululahjoja. Kovin joulupukilta hän näytti ja punaistakin oli vaatteissa.

Amerikkalainen Joulupukki on vielä punaisempi ulkoasultaan - kiitos Coca Colan - ja tiedän, että joulupukkimme on ottanut vahvasti vaikutteita pukeutumiseensa Amerikasta. Näin Joulupukkikin - tuo satoja vuosia vanha Korvatunturin asukas - on muuttunut vuosien kuluessa kovasti edukseen.

Miten Joulupukki ehtii jouluaattoiltana ja -yönä joka kotiin? Se on aukottomasti selitettu opettavaisessa mutta hulvattoman hauskassa Joulupukin johtamispajassa, jonka kollega johtamisaktivisti Toni Hinkka kirjoitti viime jouluksi. Ajankohtainen kirja on mitä parasta luettavaa ja aina ajankohtainen. Sitäkin saa CxO Shopista.

Toivotan kaikille hyvää Joulua!

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: joulu, talvipäivänseisaus, perhe, suku,

Vuoden paras joululahja?

Torstai 15.12.2016 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Yhteistyo_2_720x405.jpg

Tivi-lehden joulukuun 2016 numerossa käytiin kysymässä kolmelta vaikuttajalta heidän valintaansa vuoden parhaaksi IT-joululahjaksi? Startup-yrittäjä Riikka Raesmaan paras joululahja on ehkä hieman yllättävä:

"Liiketoiminnan ja it:n yhteispelistä on poristu vuosia. Digitalisaatioponnistuksissa siitä on tullut elintärkeää. Paras it-lahja Suomen yrityksille ja kansantalouksille olisi tehokas, innovatiivinen, samaan maaliin tähtäävä it-business-yhteistyö, jossa asiakaskaan ei unohdu."

Olen samaa mieltä Riikan kanssa. Asiasta on puhuttu pitkään, ainakin 30 vuotta. Asiat ovat parantuneet mutta samalla maali on liikkunut. Se yhteistyön taso, mikä riitti kymmenen vuotta sitten, ei riitä enää uusissa haasteissa.

Yhteistyön kulmakiviä ovat osapuolten keskinäinen luottamus ja kunnioitus. Luottamus pohjaa aikaisempiin kokemuksiin ja siinä osapuolet, varsinkin se it-osapuoli, on vähän hankalassa asemassa, koska joutuu varjonyrkkeilemään. Liiketoimintaosapuolen kokemukset tietohallinnon toiminnasta ja palveluista kun on saatettu kerätä liiketoimintajohtajien edellisiltä työnantajilta. Asetelma voi olla myös toisinpäin.

Kunnioitus puolestaan pohjaa kyvykkyyksiin. Takavuosina varsinkin liiketoimintajohtajat hurmaantuivat helposti it-palvelutalojen verbaalisesti lahjakkaiden myyjien näyttäviin esityksiin ja ulkoistivat koko it:n. Vaikka totaaliulkoistusbuumi onkin takanapäin, edelleen liiketoimintajohdolla on taipumusta uskoa pikemminkin ulkopuolisia asiantuntijoita kuin omiaan. Se, että vastapuoli on koko ajan valmis vetämään maton alta, ei luo kunnioitusta, luottamusta eikä edistä yhteispelin parantumista.

Olen puhunut aiheesta vuosia ja nyt on aika ryhtyä sanoista tekoihin. Vuoden 2017 alkupuoliskolla tulee ilmestymään kirja työnimeltään Tehokkuus ensin. Tulen kirjassa esittämään lukuisia keinoja, joilla liiketoiminnan ja it:n yhteistoimintaa parannetaan. Nimi johtuu siitä, että tietohallinnon kannattaa ensinnä keskittyä sisäisen koneistonsa kuntoonlaittoon, että olisi edes mielenkiintoinen kumppani liiketoiminnan mielestä.

Nyt käynnissä on kaksi tutkimusta aiheeseen liittyen. Digitalisaatiobarometrin aloitimme viime vuonna ja siinä tutkimme digitalisaation etenemistä mm. Raesmaan esille nostaman yhteistyön näkökulmasta. Digitalisaatio toteutuu kehityshankkeina ja niiden valmistelua tutkimme myös. Käyn kaikki vastaukset läpi ja kehityshankkeiden valmistelun osalta lupaan palata asiaan, jos hankkeen vaarantavia tekijöitä löytyy. Ei muuta kuin vastaamaan!

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, yhteispeli, business relationship management, it governance

Nuorten huippujohtajien vakuuttavuus - Osa 1: Innoitus

Tiistai 13.12.2016 - Toni Hinkka

VNJ2016_Minja_Kivinen_Toni_Hinkka_ja_Miika_Makitalo_720x405.jpg

Eilen julkistettiin Vuoden Nuori Johtaja 2016 Finlandiatalolla. Lämpimät onnitteluni vielä kerran Miika Mäkitalolle ja kunniamaininnan saaneelle Minja Kiviselle. Odotan innolla, mitä saamme yhdessä aikaan.

Ensimmäisen kerran kilpailun historiassa teimme ehdokkaiden keskuudessa vakuuttavuusvaikuttavuustutkimuksen. Jokainen ehdokas sai mahdollisuuden arvioida omaa henkilökohtaista vakuuttavuuttaan CxO:n vakuuttavuusprofiilin avulla.

Meille tämä tarjosi ainutlaatuisen mahdollisuuden kurkistaa syvemmälle siihen, mikä tekee näistä huippujohtajista niin erityislaatuisia. Aineistoa on niin paljon, että jaan asian ruotimisen useampaan kirjoitukseen. Nyt pureudun tarkemmin innoitukseen, siis taitoon tartuttaa tärkeinä pitämiäni asioita ja ajatuksia muihin.

Tuhansia profiileja aikaisemmin tehdessämme on vastaajien keskimääräinen itsearvio innoituksen itseohjauksen suhteen ollut kaikista kahdeksasta karismaluokasta toiseksi heikointa. Kaikkien Vuoden Nuori Johtaja 2016 -ehdokkaiden osalta innoitus nousi kaksi pykälää helpommaksi. Finaalikymmenikön osalta innoitus on jo toiseksi helpointa. Ero on niin merkittävä ja selkeä, että tähän pitää olla jokin selitys.

Nuorilla huippujohtajilla on siis selkeästi erottuva kyky tartuttaa innostusta muihin. En vielä tunne heitä henkilökohtaisesti, joten pystyn vain spekuloimaan syitä.

Onko se synnynnäistä, siis geeneissä? Jokin vaikutus niilläkin varmaan on, mutta vakuuttavuudessa geeneillä on loppujen lopuksi erittäin vähän tekemistä.

Onko se kasvatuksen tulosta? Väittäisin, että lapsuusajalla on erittäin suuri merkitys. Pidän todennäköisenä, että näillä menestyjillä on ollut kannustavat vanhemmat ja innostavat opettajat. Siltä ne peruskyvykkyydet tarttuvat.

Onko heillä ollut hyviä ammatillisia esikuvia? Uskoisin, että näin on. Itselläni ainakin on ollut sekä innostavia että lannistavia esimiehiä urallani. Näiden vaikutusero on saanut minut ymmärtämään innostamisen tärkeyden.

Ovatko he systemaattisesti kehittäneet innoittamisen kykyään? Tätä en osaa edes arvioida, mutta keksin varmaan tavan ottaa selvää.

Sinulla ehkä heräsi mielessä kysymys, miten tätä innoittamisen kykyä voisit itse harjoitella. No, se lähtee ennen kaikkea omista arvoista. Tiedät mitä arvosi ovat ja sen jälkeen laitat kaikki tekosi ja sanasi toteuttamaan näitä selkeitä arvojasi. Innostus ja sen tartuttaminen ovat suoraa seurausta näistä.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, vakuuttavuus, karisma, innoitus, innostaminen, kannustaminen

Itsenäisyys ei ole itsestäänselvyys

Torstai 8.12.2016 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Suomi_ja_lippu_720x405.jpg

Pari päivää sitten vietetty Suomen itsenäisyyden 99. vuotispäivä laittoi miettimään, miten suhtaudumme tuohon kolmasti taisteltuun itsenäisyyteemme. Pidämmekö sitä liikaakin itsestäänselvyytenä?

Koulun historiasta opimme, miten Suomi taisteli vapaus-, talvi- ja jatkosotansa ja selvisi niistä itsenäisenä valtiona. Noista tarinoista on tullut jo liturgiaa ja mieliimme on saattanut iskostua, että "niinhän sen pitikin mennä".

Seppo Hentilä Tiede-lehden numerossa 9/2016 kehotti menemään valistuneen suomalaisen saappaisiin marraskuussa 1917. Sen hetkisessä tilanteessa maallamme oli kuusi mahdollista tulevaisuuden skenaariota: autonomisena suuriruhtinaskuntana Venäjän keisarikuntaan kuuluminen, autonomisena osana "porvarilliseen" Venäjään kuuluminen, kuuluminen osana bolshevikkien hallitsemaa sosialistista Venäjää, itsenäiseksi sosialistiseksi tasavallaksi julistautuminen, Saksan tuella itsenäistyminen saksalaisen kuninkaan johtamaksi Saksan protektoraatiksi ja itsenäiseksi presidentin johtamaksi tasavallaksi julistautuminen.

Tuo viimeksi mainittu ei ollut vaihtoehdoista todennäköisin, sillä sen toteutumiseen tarvittiin kolme ehtoa: Saksan piti hävitä maailmansota, bolshevikkien piti pysyä vallassa Venäjällä ja valkoisten piti voittaa Sisällissota.

Saksan häviöön saakka oli toteutumassa viimeistä edellinen vaihtoehto. Valtiojohto oli laittanut kaiken Saksa-kortin varaan. Saksalaiset tulivatkin ja auttoivat valkoiset voittoon sisällissodassa. He eivät tulleet hyvää hyvyyttään, he tulivat jäädäkseen. Suomi vapautui saksalaisista sen johdosta, että Saksa hävisi maailmansodan.

Ei riitä, että liturgia on istutettu mieliimme, se on istutettu myös historiantutkijoiden mieliin. Ja he ovat samanlaisia ihmisiä kuin me muutkin: ihmisiä, joiden mieli vierastaa uusia ja poikkeavia asioita. Viimeksi tällaisen tarjosi Antti Hietalahti kirjallaan Talvisodan salainen strategia.

Joskus takavuosina sattui antikvariaatissa käteeni Hans Peter Krosbyn kirja Nikkelidiplomatiaa Petsamossa 1940-1941 vuodelta 1966. Kirja kertoo, kuinka mestarillisesti suomalaiset taistelivat Neuvostoliiton pyrkimyksiä siirtää nikkelisopimus Petsamossa suomalais-neuvostoliittolaiselle yhteisyritykselle, kunnes Saksa hyökkäsi Neuvostoliittoon kesäkuussa 1941 ja homma sen osalta ratkesi.

Krosbyn lukeminen avasi kysymyksiä: Miksi Neuvostoliitto antoi talvisodan aikana valtaamansa Petsamon rauhanteossa takaisin Suomelle? Miksi Neuvostoliitto alkoi vaatia yhteisyritystä pian rauhanteon jälkeen? Mistä saksalainen IG Farben yhtä-äkkiä ilmestyi kuvioihin? Langanpäitä jäi auki useampiakin.

Antti Hietalahden kirja antaa tähän vastauksia. Se selittää Saksan mukanaolon jo 1920-luvulta lähtien, kertoo Saksan riippuvuudesta mm. nikkelin tuonnista, Saksan pettymyksestä Suomen annettua nikkelisopimuksen brittiläiskanadalaiselle Mondille ja kuinka suomalaiset poliitikot päättävät pelata Petsamon nikkelikortilla Suomen hyväksi. Peli osoittautui sitten myöhemmin todella vaaralliseks, kun kuvioon tulee mukaan Molotov-Ribbentrop-sopimus, toisen maailmansodan syttyminen ja talvisota.

Talvisodan rauhanteolla Suomi teki maailmanhistoriaa. Se esti brittiläs-ranskalaisia joukkoja nousemasta maihin Narvikista ja hyökkäämästä Ruotsin malmikenttien kimppuun. Tätä Saksa tuskin olisi jäänyt odottamaan ja olisi hyökännyt Ruotsiin. Toinen maailmansota olisi sodittu Pohjoismaissa, lähinnä raudan ja nikkelin takia. Se olisi sopinut Ranskalle erinomaisesti.

Se, että sotatila jätettiin talvisodan jälkeen voimaan, ei Hietalahden mukaan ole sattumaa, sillä se mahdollisti Mondin sopimuksen purkamisen ja nikkelin myynnin Saksalle.

Hietalahden tutkimus toi esille uutta tietoa talvisodan ympärillä tapahtuneista asioista. Hietalahti kyseenalaistaa samalla vallitsevan historiakäsityksen, mikä aiheuttaa vastarintaa niiden joukossa, jotka ovat omat tutkimuksensa tehneet tuota historiakäsitystä orjallisesti oikeana pitäen. Senkin, mistä tuo historiakäsitys on peräisin, Hietalahti pyrki osoittamaan: Risto Rytin puolustuspuheesta sotasyyllisyysoikeudenkäynnistä. Ryti oli syytetty ja vieläpä juristi, joten hän tiesi, ettei hänen tarvinnut tuossa asemassa puhua totta...

Maailmaan sopii tutkimusta, tietoa ja käsitysten uudelleenarviointia. Ilman niitä juutumme paikoillemme emmekä kehity. Hietalahti tarjoaa kuitenkin kaksi ilkeää kipupistettä meille suomalaisille: meillä oli mahdollisuus selvitä toisesta maailmansodasta Ruotsin tapaan sotaan osallistumatta, mutta möhlimme sen. Toisekseen; Saksan Barbarossa-operaatio ei olisi ollut mahdollinen ilman Petsamon nikkeliä. Auts!

Ihmiset voivat olla myötätuntoisia, valtiot eivät. Kun valtiot ovat liikkeellä, niillä on omat intressinsä pelissä. Se kannattaa muistaa historiaa tutkiessa mutta se on myös tätä päivää ja tulevaisuutta. Itsenäisyytemme ei ole itsestäänselvyys jatkossakaan: koetetaan siis suurvaltojen puristuksissa löytää jatkossakin se tie, joka pitää tämän tänään liki satavuotiaan valtion edelleenkin itsenäisenä.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: itsenäisyys, Suomi, itsenäisyyspäivä

Mitä itsenäisyys ei teille merkitse?

Tiistai 6.12.2016 - Toni Hinkka

FinHeart.jpg

Tänään monelta kysytään: ”Mitä itsenäisyys teille merkitsee?” Kysymystä on toistettu niin monia kertoja, että kaipaan vähän vaihtelua. Vaihtelua asiaan kuin asiaan saa tarkastelemalla sitä päinvastaisesta suunnasta. Kysynkin siksi: ”Mitä itsenäisyys ei teille merkitse?”

Koska näin sohvan pohjalla blogia kirjoittaessani en saa tähän helpolla muita vastaajia, vastaan kysymykseeni itse. Näin todennäköisyys sille, että olen kysyjänä vastaajan kanssa samaa mieltä, paranee merkittävästi.

Itsenäisyys ei merkitse minulle sitä, että muista ei tarvitse välittää. Vaikka monia asioita on päätäntävallassamme, se ei tarkoita, että päätöksemme tai tekemisemme saisivat vahingoittaa muita. Monesti joudutaan tekemään kompromisseja.

Itsenäisyys ei merkitse minulle sitä, että minun pitäisi tehdä kaikki itse. Päinvastoin: mitä enemmän saan aikaiseksi asioita yhdessä muiden kanssa, sitä enemmän saamme aikaan. Yksi plus yksi lähentelee neljää.

Itsenäisyys ei merkitse minulle sitä, että minun pitäisi pärjätä ilman muita. En toki halua olla vaivaksi, saati taakaksi kenellekään, mutta olen osaamisine ja jaksamisine lopulta aika vajavainen. Kun täydennän itseäni muiden osaamisilla ja jaksamisilla, saamme taatusti enemmän aikaan.

Itsenäisyys ei merkitse minulle sitä, että minun itsenäisyyteni on tärkeämpi kuin muiden itsenäisyys. Olkaamme yhtäläisen itsenäisiä, jos näin haluamme. Kukin toiveidensa mukaan, kunhan ei aiheuta haittaa muiden itsenäisyydelle.

Itsenäisyyteni ei merkitse minulle sitä, että itsenäisyyteni tarvitsisi olla muuttumaton. Nuorempana halusin olla kovinkin itsenäinen. Nyt olen onnellinen siitä, että olen hyvinkin riippuvainen perheestäni. Jonain päivänä lapseni itsenäistyvät. Silloin joudun ajattelemaan kuulumistani perheeseen ja myös omaa itsenäisyyttäni uudella tavalla. Vapaus varmaan kasvaa, mutta vapaudenkaipuu tuskin. Ennemminkin ikävä.

Sama koskee Suomea. 99 vuotta sitten muutimme omillemme. 21 vuotta sitten liityimme EU-perheeseen. Nyt osa lapsista haluaa muuttaa omilleen. Nyt joudumme ajattelemaan kuulumista perheeseen ja itsenäisyyttämme uudella tavalla.

Nyt olen valmis. Tulkaa toimittajat kysymään, mitä itsenäisyys ei minulle merkitse.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: itsenäisyys, Suomi, itsenäisyyspäivä

Vuorovaikutus vs. asiasisältö: 6-1

Torstai 1.12.2016 - Toni Hinkka

63286405_S.jpg

Pyrin usein erinomaiseen valmistautumiseen. Nyt epäonnistuin siinä täydellisesti. Jouduin pelastamaan tilanteen vuorovaikutuksella ja pallon antamisella yleisölle. Lopputulos yllätti kaikki…

Viime viikolla purin pienelle ryhmälle 360 johtajaprofiilia. Tapanani on ollut valmistautua kunnolla, ellei jopa erinomaisesti. Katsoa siis data kunnolla läpi etukäteen ja poimia sieltä huomiot valmiiksi.

Tällä kertaa valmisteluni epäonnistui täydellisesti. Yhden osallistujan data tuli viime tipassa, joten valmistelunikin jäivät viime tippaan. Muutama ylimääräinen hosuhäiriö ja tekniikkapulma siihen samaan syssyyn ja datan ennakkokatselu jäi lopulta tekemättä.

Jouduin vetämään purkutilaisuuden tietämättä etukäteen johtopäätöksiäni. Ajatteluaikaa saadakseni heitin palloa paljon enemmän ryhmälle: Mitä te nostaisitte tästä osiosta keskusteluun? Miten te neuvoisitte häntä tässä kysymyksessä?

Lopputuloksena oli se, että ryhmä neuvoi toisiaan paremmin kuin minä ikinä. Vielä yllättävämpää oli se, että päivän loppupalautteessa tätä profiilin purkutapaa pidettiin koko kurssin parhaimpana.

Mitä opin tästä?

  1. Mitä enemmän annat toisten puhua, sitä fiksummalta ja ammattitaitoisemmalta itse vaikutat.
  2. Ihmiset ovat sitä tyytyväisempiä, mitä vähemmän valmisteltua luentoa ja mitä enemmän he saavat itse ajatella ja osallistua.
  3. Keskity ihmisiin ja vuorovaikutukseen enemmän kuin itse asiaan.
  4. Kun osaat asian, uskaltaa antaa pallon pois omasta hallinnasta putoamatta itse pelistä pois.
  5. Kuntohuippu kannattaa ajoittaa läsnäolohetkeen valmistelun sijaan.

Kyllä minä nämä kaikki asiat tiesin jo entuudestaan. Tuli vaan taas kerran unohdettua ja vahingossa ansaitusti muistutetuksi.

Toni Hinkka

PS. Tämän tositarinan profiili oli tämä ja tarinan koulutus tämä.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, mentorointi, valmistautuminen, vuorovaikutus

Älä kysy, älä kerro!

Tiistai 29.11.2016 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Tietamattomyys_720x405.jpg

CxO:lla on käynnissä tutkimus, jossa selvitetään kehityshankkeiden valmisteluvaiheen terveyttä. Tämä blogikirjoitus käsittelee tuon tutkimuksen välituloksia hankkeen käynnistämisen päätöksenteon osalta. Kysely päättyy 30.11.2016, siihen asti voit vielä antaa oman panoksesi tässä.

Kehityshankkeen valmisteluvaiheen terveystarkastus -tutkimuksemme välituloksia tarkasteltaessa pisti silmään kysymyksen "Kuinka yksimielinen ylin johto oli hankkeen käynnistämisestä?" vastaukset. Osan tuloksista kerroin jo viime viikolla, yksi havainto jäi kertomatta.

13 % vastaajista kertoi, että ylin johto ei ole ottanut hankkeeseen kantaa. Emme kysyneet vastausten taustoja, joten jäin miettimään syitä tapahtuneeseen.

On organisaatioita, joissa ylin johto on ihan pihalla organisaationsa käytännön tapahtumista. Kehittäminen on yhä enemmän ja enemmän tietotekniikan soveltamista ja saattaa olla, että ylin johto kokee nämä "IT-asiat" vieraiksi. Pahimmassa tapauksessa johto elää kuplassaan ja keskijohto hoitelee kehittämistä omien intressiensä mukaisesti. Toivon, että nämä organisaatiot havahtuvat ja muuttavat kurssiaan, sillä toisessa päässä siintää tuhon kajastus.

Toisena ääripäänä tulee mieleen, että hankkeet kuuluvat niihin hankkeisiin, joiden katsotaan kuuluvan IT-johtajan tai -päällikön vastuulle. Esimerkiksi IT-infrastruktuurissa on sellaisia liiketoimintaan suoraan tai epäsuoraan vaikuttavia hankkeita, joita putkahtelee lainsäädännön ja teknologian muutoksista johtuen ja jotka vain pitää hoitaa pois. Ei tällaisia asioita aina raportoida yksityiskohtaisesti ylimmälle johdolle, varsinkaan jos tätä ei asiat kiinnosta.

Kolmas vaihtoehto, joka tulee mieleen, liittyy ylimmän johdon määritelmään. Suuressa konsernissa voi olla tilanne, että hanke liittyy yhden divisioonan liiketoimintaan, jolloin ylintä johtoe ei asialla ole vaivattu. Näin varsinkin, jos vastuu kehittämisestä ja IT:n soveltamisesta on voimakkaasti hajautettu.

Tutkimus todistaa nyt sitten sen, että ei johto ole selvillä jokaisesta kehityshankkeesta.

Joulukuun alkuun on vielä pari päivää. Siihen asti, arvoisa lukijani, vastaa kyselyymme, tutustu kehityshankkeen onnistuminen -sivustoomme ja mieti, tarvitsistko karismaa ollaksesi vakuuttavampi viedessäsi kehityshankkeitasi eteenpäin.

P.S. "Don't ask, don't tell" (Älä kysy, älä kerro) -periaate oli käytössä Yhdysvaltain asevoimissa 1993-2011. Se mahdollisti sen, että homoseksuaali sotilas ei saanut tunnustaa seksuaalista suuntautuneisuuttaan (ja jäi siten erottamatta). Onko meillä tietotekniikan suhteen joissain organisaatioissa sama tilanne tietotekniikan hyödyntämisen suhteen? Eli, että saat perustaa kehittämisen tietotekniikan varaan, kunhan et ota sitä puheeksi?

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, kehityshanke, valmistelu, päätöksenteko

Erimielisten kehityshankkeiden onnistuminen?

Torstai 24.11.2016 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Johdon_yksimielisyys_720x405.jpg

CxO:lla on käynnissä tutkimus, jossa selvitetään kehityshankkeiden valmisteluvaiheen terveyttä. Tämä blogikirjoitus käsittelee tuon tutkimuksen välituloksia hankkeen käynnistämisen päätöksenteon osalta. Kysely päättyy 30.11.2016, siihen asti voit vielä antaa oman panoksesi tässä.

Kehityshankkeen valmisteluvaiheen terveystarkastus -tutkimuksemme välituloksia tarkasteltaessa pisti silmään kysymyksen "Kuinka yksimielinen ylin johto oli hankkeen käynnistämisestä?" vastaukset.

Tyhjiä vastauksia oli aika paljon ja se on ymmärrettävää, sillä kaikkien on mahdotonta olla selvillä siitä, mitä vaikkapa suuren yrityksen johdossa oikeasti tapahtuu. Mielenkiintoista oli se, että vastaajien mukaan vain 25 % yrityksistä johto oli täysin yksimielinen.

Yksimielisyys ei ole varma oikean päätöksen mittari, se kannattaa muistaa. Yksimielisesti on tehty huonojakin päätöksiä. Vastaajista 44 % oli sitä mieltä, että päätöksenteko oli melko yksimielinen, 9 %:n mukaan erilaisia näkemyksiä oli ilmassa ja toiset 9 % liittyi asiasta tietämättömiin.

Kun tarkempia taustoja ei kysytty, emme tiedä erimielisyyden syitä. Voi olla, että ollaan antamassa yhdelle konserniyhtiölle lupaa poiketa yhteisestä linjasta, mikä aiheuttaa erimielisyyttä. Voi olla, että joidenkin johtoryhmän jäsenten intuitio huutaa: "Ei!" Voi olla, että projekti sinänsä on hyvä mutta sen paperityöt ja esittely on tehty huonosti. Vaarana kuitenkin on, että erimielisyyden jäljiltä hanketta ryhdytään tarkkailemaan pienenkin virheen varalta ja ollaan valmiita vetämään matto hankkeen alta.

Hankkeen keskeyttäminen ei sekään ole katastrofi sinänsä. Hankkeeseen laitetut rahat toki menetetään ja luvatut hyödyt jäävät saamatta ja The Standish Group luokittelee keskeytetyn projektin epäonnistuneeksi, mutta silti: keskeytyspäätös voi olla paras päätös koko projektin historiassa. Parempaan tulokseen olisi toki päästy, jos päättävän elimen erimielisyyden syitä olisi tarkasteltu tarkemmin aikaisemmassa vaiheessa.

Paremmalla valmistelulla päästään parempaan lopputulokseen ilman, että työmäärä kasvaa. Näin väitän. Kun hankkeen aloituspäätöksen tueksi tehty materiaali on havainnollista ja perustuu läpinäkyviin arvoihin ja perusteluihin ja kun sen esittelijällä on karismaa, on helpompi tehdä päätöksiä - puoleen tai toiseen.

Aiheesta löytyi toinenkin mielenkiintoinen havainto, palaan siihen ensi viikolla. Siihen asti, arvoisa lukijani, vastaa kyselyymme, tutustu kehityshankkeen onnistuminen -sivustoomme ja mieti, tarvitsistko karismaa ollaksesi vakuuttavampi.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, kehityshanke, valmistelu, päätöksenteko

Karsitko karisman lapsistasi?

Tiistai 22.11.2016 - Toni Hinkka

Karisma eli vaikuttamisvakuuttavuus on yksi merkittävimmistä menestystekijöistä elämässä. Monet vanhemmat ja kasvattajat tekevät lapsilleen tahattomasti karhunpalveluksen kitkemällä heistä heidän luontaisen karismaattisuutensa. Rakkaus syntyy karismasta.

Parenthood_small.jpg

Olen vuosia väittänyt, että karisma ei ole synnynnäinen ominaisuus vaan opittavissa oleva taito. Muutama vanhempi on välillä älähtänyt olevansa eri mieltä kanssani ainakin oman pilttinsä osalta. Oikeassa olivat.

Käännän takkini tuon synnynnäisyyden osalta. Opittavissa olevasta olen edelleen samaa mieltä kuin aikaisemmin. Erityinen paino on lapsuusajan kasvatuksella. Se voi tukea karismaa tai tuhota sen.

Nyt olen vakuuttunut, että karisma on jokaisessa ihmisessä oleva synnynnäinen ominaisuus. Vauvathan ovat valtavan puoleensavetäviä ja saavat meidät uhraamaan valtavasi heidän hyvinvointinsa eteen. Evoluutio on vauvojen karismalla varmistanut, että huolehdimme jälkeläisistämme. Rakkaus syntyy karismasta. Karisma synnyttää rakkautta.

Opettamistani kahdeksasta karismaluokasta lapsella ovat luonnostaan vahvoina läsnäolo, innoitus, kokokehoisuus, itsetunto, rohkeus ja etenkin aitous. Viestintätaidot ja sosiaalinen äly tulevat enemmän iän, koulutuksen ja kokemuksen myötä.

Kasvaessa monilla karisma karisee. Miksi, mietin. Me vanhemmatko sen karisman vauvoista kitkemme irti? Päiväkoti, koulu ja kaverit tehnevät oman osansa?

Oppiminen perustuu hyvin vahvasti matkimiseen. Lapsi oppii vanhemmilta ja etenkin vanhemmiltaan monia karismaominaisuuksia sekä hyvässä että pahassa. Sillä voi olla suuri merkitys, onko vanhempien huomio lapsen kanssa keskustellessa hänessä vai televisiossa. Innoituksen kulmakiviä ovat arvot, missio ja sitoutuminen. Arvojen ja niiden toteuttamisen suhteen tuuliviirimäiset vanhemmat saavat jälkikasvun helposti hämilleen ja sivuvaikutuksena heikentävät hänen itsetuntoaan.

Rohkeus ja aitous karisevat, kun lapsen vilkasta käytöstä pyritään hillitsemään liian voimakkailla otteilla. Koulun tasapäistävä opetustapa tekee välillä kaikkensa omaleimaisuuden kitkemiseksi.

Huomaan, että tämä uusi oivallus avaa minulle aivan uuden maailman karismaan. Ehkä seuraava kirjani onkin Karismaa kasvattajille?

Toni Hinkka

Lämmin kiitos Eevalle ja Jarkolle ansiokkaasta kritiikistä sosiaalisessa mediassa. Ilman sitä keskustelua, en olisi oppinut ajattelemaan asiaa uudesta näkökulmasta.

 

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: karisma, kasvattaminen, kasvatus, vakuuttaminen, vaikuttamisvakuuttaminen, lapsuus, vanhemmuus

Meneekö kaikki uusiksi?

Torstai 17.11.2016 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Pokemon_Go.png

Silloin tällöin tulee markkinoille ajattelutapoja ja tuotteita, jotka muuttavat markkinoiden pelikenttää niin, että kaikki tuntuu menevän uusiksi. Syntyy murrostilanteita, joissa se, mikä oli vielä eilen tuoretta ja validia, onkin yht'äkkiä vanhaa ja mennyttä. Vain uusi rulettaa. Vaan meneekö se ollenkaan niin?

Läpimurtotuotteiden tekijät nousevat median otsikoihin suurina sankareina. Ihmetellään sitä, miten tuntematon yritys saattoi kertaheitolla tehdä menestystuotteen. Ilmiö perustuu samantapaiseen ajatteluun, kuin nuorten ihmisten haaveet maailmanmenestyksestä lätkänpelaajana tai rock-tähtenä.

Menestyminen on kuitenkin rankkaa työtä ja epäonnistumista. Angry Birds ei ollut Rovion ensimmäinen peli, vaan jotain 53. Yli viisikymmentä epäonnistumista ennen läpimurtoa!

Viime kesänä hittipeliksi noussutta Pokémon Go -peliä kannattaa hetki miettiä myös. Vuonna 1996 alkanut Pokémon-pelien ja -pelihahmojen lanseeraus on ehtinyt nyt jo seitsemänteen sukupolveen, jossa pelaaminen onnistuu sekä yksin että kaverin kanssa. Vuonna 2012 beta-versiona julkistettu Ingress-peli perustui paikkatietoon ja sitä saattoi pelata vain porukassa.

Pokémon Go -pelissä yhdistettiin nämä kaksi: tutut Pokémon-hahmot, Ingress-pelin myötä syntynyt paikkatiedon tietokanta ja yksinpelaamisen mahdollisuus. Totta kai näiden lisäksi tarvittiin uusia ideoita, luovutta ja ohjelmakoodia. Lopputuloksena oli ensimmäinen lisätyn todellisuuteen ja paikkatietoon perustuva peli, josta tuli heti suosittu.

Uutta suunnitellessa pitäisikin aina miettiä, mitä perusosaamista yrityksellä on jo. Mikä on toimivaa, mikä ei? Voisimmeko rakentaa jotain uutta vanhan päälle? Hiljainen tieto on suurelta osin käyttämätön tai huonosti käytetty resurssi, jota hyödyntämällä voi syntyä uusia läpimurtotuotteita ja -palveluja.

Toinen näkökulma on, että uusia toimintatapoja ja prosesseja miettiessämme hylkäämme helposti olemassaolevat tietojärjestelmät. Usein kuitenkin toiminnot säilyvät, vaikka prosessit muuttuvat, jolloin tietojärjestelmien täydellinen uusiminen voi olla pieneen virittelyyn verrattuna kallista. Ainakin kehityshankkeen valmisteluvaiheessa kannattaisi yksi konsepti laskea olemassaolevien tietojärjestelmien varaan.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, kehityshanke, valmistelu, päätöksenteko

Kyky tulla valituksi

Tiistai 15.11.2016 - Toni Hinkka, johtamisaktivisti

Ymmärsin salaisuuden, jolla jokainen voi luoda itselleen kyvyn saada haluamansa tehtävä tai työpaikka, edetä urallaan. Kyvyn, joka ei ole kenenkään ulottumattomissa. Parasta, että se ei vielä lainkaan aikaa, mutta on aina läsnä. Tämä oivallus muutti minunkin elämäni.

Kyky_tulla_valituksi.png

Koulutin mentoroivan johtamisen saloja. Sellaisen johtamisen, jossa esimies johtaa ja kohtelee ihmisiä yksilöllisesti, jotta he onnistuvat tehtävissään ja kasvavat täyteen potentiaaliinsa. Mahtava ryhmä: älykkäitä, avoimia, nälkäisiä oppimaan, jaamme samat arvot ja eivät päästä kouluttajaansa helpolla. Nam.

Aiheena oli johtajan työkalupakki. Kurssilaisten oli esitettävä jokin malli, josta hän arvioi olevan meille muille hyötyä johtamistyössämme. Hyviä, mieleenpainuvia muutamassa minuutissa omaksuttavia malleja kaikki. Ne eivät kuitenkaan ole tämän jutun juoni.

Päivän aluksi kysyin oppilaideni kuulumisia. Heistä kaksi olivat pettyneitä, kun olivat saaneet kuulla jääneensä hyviksi kakkosiksi unelmoimiinsa johtajapesteihin. Tämä mielessäni katsoin työkaluesityksiä vakuuttavuussilmälasieni läpi. Sisällöt ja asiaosaaminen olivat timanttia, mutta…

Esiintymiset olivat perussettiä, jollaista voisi kuvitella näkevänsä väsyneenkyllästyneessä viikkopalaverissa; Esitän tämän tässä nyt pois, jotta pääsen taas kahvini ja korvapuustini ääreen. Tyypeiltä, joiden CV on pörssiyhtiön johtoryhmätasoa.

Otin tietoisen riskin. Kerroin avoimesti ja suoraan kaikki vakuuttavuuden perusvirheet, joita heidän esityksissään huomasin. Varauduin torjuntaan, jopa suuttumukseen.

Pieni puolustautumisreaktio: eihän tämän pitänyt olla esiintymistaidon harjoitus! Ei pitänytkään, mutta mestari harjoittelee aina. Mikä olisikaan parempi paikka harjoitella, kun tällaisen kovan ja hyvää tarkoittavan jengin edessä.

Mestari harjoittelee aina! Mikä erottaakaan paremmin johtajan päälliköstä? Jokainen viikkopalaveri, kurssiesitys, illanistujainen, myyntitapaaminen, kehityskeskustelu – mikä tahansa kohtaaminen - on mahdollisuus harjoitella vakuuttavuustaitoja. Omaan vakuuttavuutensa miettiminen tekee tylsimmästäkin palaverista mielenkiintoisen. Ehkä kykenet muuttamaan puuduttavan sähköiseksi.

Riittävästi kun harjoittelee, on vakuuttavuus kuin lempivaatteet – ne ovat aina päällä täysin huomaamattakin ja ne tekevät itselle varman olon, joka säteilee muihin ihmisiin.

Valitaanko seuraavaksi ylennettäväksi hänet, joka sai muutkin nuokkumaan vai hänet, joka sähköisti joka kerta koko tiimin?

Menevätkö pasmat työhaastattelussa sekaisin vaikean kysymyksen tullen, vai hallitsetko tilanteen suvereenisti paikkaamalla sisältövajeet ensiluokkaisella vakuuttavuudella? Hallitsetko vakuuttavuuden niin automaationa, että voit valjastaa aivokapasiteettisi sisällön miettimiseen. Ei se Kimikään kisassa mieti, missä se vaihdekeppi mahtoikaan olla.

Jos halut menestyä, sinun pitää aloittaa johtajatason vakuuttavuuden kehittäminen välittömästi ja sinun pitää harjoitella ainoastaan aina.

Toni Hinkka, mentori- ja karismakouluttaja

Seuraava Mentoroiva Johtaja kurssi alkaa (lue lisää).

Seuraava Karisma Master Class jo muutaman viikon päästä (lue lisää).

Ps. Koulutuspäivän lopuksi sain erittäin lämpimät kiitokset kurssilaisilta ottamastani riskistä. Jatkossa kaikki koulutukseni sisältävät aiheesta riippumatta myös osallistujien vakuuttavuusarvioinnin.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: vakuuttavuus, työpaikka, CV

Onko prosentti liikaa?

Torstai 10.11.2016 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Narsistin_uhri_405x720.jpgTutkimusten mukaan ihmispopulaatiossa on prosentti sellaisia, jotka sairastavat tiettävästi parantumatonta sairautta, jota kutsutaan narsistiseksi persoonallisuushäiriöksi. Onko prosentti paljon?

Norjassa tehtiin taannoin tutkimus, jossa tutkittiin yli 3 000 upseerikoulutukseen pyrkivää. Tutkimuksen mukaan narsistiset persoonallisuuden piirteet edistivät upseerin uralla etenemistä.

Narsisti on yleensä kunnianhimoinen ja hän käyttää menetelmiä, jotka muiden mielestä eivät ole sallittuja. Pelkästään lyhytaikaisia tuloksia tarkastelevassa johtamiskulttuurissa tällainen henkilö menestyy. Niinpä johtajien joukossa narsistikonsentraatio on prosenttia merkittävästi suurempi, jopa 10 %.

Johtajan roolissa narsisti pystyy tekemään suurempaa ja laajempaa tuhoa kuin mattimeikäläisenä. Vaikka hän keskittyisi yhteen uhriin kerrallaan, hänen mahdollisuutensa tuhota uhri ovat paremmat.

Myös johtaja voi olla uhri. Narsisti voi olla toimitusjohtaja tai toimitusjohtajan esimies, hallituksen puheenjohtaja. Vain taivas on rajana - tai helvetti.

Olen vakaasti sitä mieltä, että narsismi koskettaa jokaista suomalaista perhettä muodossa tai toisessa. Prosentti narsismia riittää pilaamaan tuhansien suomalaisten elämiä.

Lauantaina 12.11.2016 julkistamme johtamisaktivisti ja tietokirjailija Toni Hinkan kirjan Selviydy narsistista. Opas kiusaajasta vapautumiseen. Kirja antaa selvät askelmerkit, miten työpaikka- tai yhdistyskiusaajasta pääsee eroon, oli hän narsisti tai muuten vain hankala ihminen. Vaikka kirjan lähestymiskulma on johtaminen, ohjeista on hyötyä myös koulu- ja perhekiusaamistilanteissa. Tämä on kirja, jota narsistista kärsivät ovat etsineet.

Kirja julkistetaan Tuusulan Tietokirjapäivässä Ilmatorjuntamuseolla. Kirjaa voi ostaa ennakkoon jo nyt, laitamme ne tulemaan julkistuspäivän tienoilla.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, työhyvinvointi, kiusaaminen, narsismi

Trumpin häviön jälkihoito

Tiistai 8.11.2016 - Toni Hinkka

Trump_vihaisena.jpg

Donald Trump tulee häviämään, oli vaalitulos mitä tahansa. Niin näissä tapauksissa käy aina ennemmin tai myöhemmin. Toki ennen sitä saattaa tapahtua kamalia monille viattomille.

Jos hän voittaa, pidän todennäköisenä, että kongressin on aika pian pakko todeta hänet kyvyttömäksi hoitamaan virkaansa. Sormi pois sen napin läheltä, joka mahdollistaisi hänen jäämisensä ihmiskunnan historiaan kirkkaammin kuin kukaan johtaja aikaisemmin. Tällöin varapresidentistä tulee presidentti.

Todennäköisempää on, että hän häviää vaalit. Ikävä kyllä sen verran niukasti, että se tarjoaa hänelle mahdollisuuden heittäytyä marttyyriksi ja lietsoa kapinahenkeä kannattajissaan. Nöyryyttä emme tule Trumpissa näkemään ikinä – siitä olen varma.

Olen lukenut useista lähteistä arvioita Trumpin mielenlaadusta. Niissä on vilissyt sanoja narsisti ja psykopaatti. Siis empatia-, omatunto- ja totuudenpuhumisrajoitteinen henkilö. Hänen puheidensa ja Twitter-kirjoituksiensa seuraaminen vain vahvistavat tätä mielikuvaa. Hyvin tutun huolestuttavia piirteitä hänessä näyttää olevan.

Olen ollut auttamassa samankaltaisella mielenlaadulla olevien henkilöiden terrorisoimia organisaatioita selviytymisessä. Kyseessä ei ole juridinen tai psykologinen ongelma, vaan tapaukset on pitänyt ratkaista johtamisen keinoin. Lopputuloksina on ollut häiriöisen lähtö tai kapselointi vähemmän häiritsevään rooliin. On luotu arvot ja säännöt, jotka ovat kaventaneet kiusaajan toimintamahdollisuuksia. Jokaisessa tapauksessa on otettu vahvasti huomioon myös jälkihoito. Siis miten varaudumme häiriöisen kostoon, joka on aina enemmän kuin todennäköistä.

Luin artikkelin sir Richard Bransonin tapaamisesta Trumpin kanssa. Branson kauhisteli sitä vimmaa, millä Trump uhosi käyttävänsä loppuelämänsä kostaakseen ihmisille, jotka eivät olleet tukeneet häntä hänen konkurssinsa hetkellä. Kuulosti ikävän tutulta minun korviini. (Lue Bransonin kirjoitus tästä)

Miten siis minimoida vahingot yhteis- ja ihmiskunnalle, kun Trump lähtee kostoretkelle? Koska historiaan hän haluaa jäädä ja sillä ei ole hänelle lopulta väliä, jääkö hän mieleen hyvässä vai pahassa. Trumpiin ei voi kukaan vaikuttaa, mutta hänen kannattajiinsa ehkä voi. Ei kaikkiin, mutta riittävän moneen. Psykologia ja juridiikka eivät tässä auta, mutta johtamisen keinoja on. Myös yhdysvaltalaisella medialla tulee olemaan tässä suuri vastuu.

Toni Hinkka

Kirjani Selviydy narsistista - Opas kiusaajasta vapautumiseen ilmestyy 12.11. Lue lisää.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: Trump, yhdysvallat, vaalit, häviö, jälkihoito, narsismi

Helpompi saada lupa kuin anteeksi

Torstai 3.11.2016 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Helpommin_lupa_kuin_anteeksi_720x405.jpg

Suomessa on paljon organisaatioita - yrityksiä, laitoksia ja yhdistyksiä - joissa on helpompi saada tekemisensä anteeksi kuin tekemiselleen luvan. Kulttuuria sekin on, mutta viekö se organisaatiota eteenpäin?

Helpompi saada anteeksi kuin lupa -organisaatiokulttuuri voi seurausta monenlaisesta johtamisesta.

Voi olla, että johdossa on vallanhaluinen johtaja, jolle on tärkeää, että ideat ovat kotoisin hänen kaalistaan. Oma-aloitteinen ja idearikas johdettavajoukko - siis se, joka on vielä jäljellä - tietää tai luulee tietävänsä, mikä organisaatiolle parasta. He tietävät kokemuksesta, että lupaa kehitystoimille ei saa, mutta anteeksi voi saada. Siksi he tekevät mitä tekevät ja johto saa todeta tapahtuneen. Jos syntyy moka, joku saa lähteä ja jos onnistuminen, omin lupineen tekemisen saa anteeksi.

Tilanne voi olla toki seurausta muustakin kuin johtajan valtamotivaatiosta. Voi olla, että organisaation taloudellinen tila ei mahdollista panostuksia kehitystoimintaan ja sosiaalisesti osin kyvytön johtaja siirtää ahdistustaan johdettavalleen tylyttämällä.

Noin kävi kerran (1990-luvulla) itsellekin, kun ehdotin viikkokokouksessa, että seuraavan vuoden budjettiin otettaisiin koko osaston mikrotietokoneiden uusiminen. Kuulemma nykyisillä pitää pärjätä, eikä tilaisuudessa kukaan puolustanut minua. Kerroin tapauksen jälkeen kollegoille, että on tulla ruikuttamaan minulle riittämätöntä työkalua, kun eivät tukeneet minua. Mielenkiintoista on, että joka ainut kone vaihdettiin uuteen ennen huhtikuun loppua...

Avainsana on siis tylyttäminen. Ei kuunnella ehdotuksen perusteluja eikä selitetä syitä, sanotaan vain, että ei käy.

Itse suosin päinvastaista kulttuuria: helpommin saa luvan kuin anteeksi. Pienellä riskillä voidaan kokeilla kaikenlaista, ihan luvan kanssa. Suuret linjausjutut ovat asia erikseen. Mutta jos omin lupineen tekee, anteeksi saaminen voi olla tiukassa.

Äärimmilleen vietynä tämäkään kulttuuri ei ole sen parempi kuin tuo toinen. Innovaatioita ruokkiva, kehitysmyönteinen ilmapiiri vaatii luvan pyytämistä ja oma-aloitteista tekemistä - asiasta ja sen suuruudesta riippuen. Epäonnistumisen on oltava sallittua, kunhan sen tekee nopeasti ja vain vähän resursseja tuhlaten.

Mieti siis, johtaja, millaisen organisaatiokulttuurin haluat luoda. Haluatko sellaisen, jossa ihmiset tulevat kertomaan ideoistaan ilman tylytyksen pelkoa, vai sellaisen, jossa selkäsi takana tehdään yhtä ja toista? Vai sellaisen, jossa tehdään vain sellaista, jota olet sattunut itse keksimään?

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: yrityskulttuuri, johtaminen, innovaatio, työilmapiiri

Narsistin karisma karisee

Tiistai 1.11.2016 - Toni Hinkka

Naristikirjan_kansi.jfif

Ehkä älykkyyttäkin enemmän narsisteja kuvataan karismaattisiksi. Mielestäni tämä on pääosin paikkaansa pitämätön myytti. Tämän väitteen virhe on lähinnä siinä, miten karisma määritellään.

Karisma on uskottavuutta, vakuuttavuutta ja näiden tuomaa vaikutusvaltaa. Karisma on myöskin katsojan silmässä: toisella karismaattinen voi olla toiselle täysi pelle.

Tarkasteellaan asiaa hieman Karisma-kirjani viitekehyksessä, jossa karisma on jaettu seuraaviin kahdeksaan luokkaan:

Läsnäolo: Moni narsisti on kokemuksen myötä huomannut, kuinka helppo on saavuttaa muiden huomio kohdistamalla oma huomionsa täysin toiseen ihmiseen. Narsismin huomio voi olla jonkin aikaa hyvinkin imartelevaa: kuten seireenit Odysseuksessa ennen kuin repivät houkuttelemansa merimiehet kappaleiksi.

Innoitus: Taitavimmat narsistit ovat tässä hyvin taitavia. He aistivat mentalistin tavoin, mikä on toiselle ihmiselle merkityksellistä ja sitten he valehtelevat täysin uskottavasti sitä, mitä toinen haluaa kuulla. Kun taas saamme hieman etäisyyttä narsistiin, meidän on hyvin vaikea ymmärtää, miten kukaan voi uskoa tuon narsistin väitteitä.

Viestintä: Moni narsisti on tässä hyvin taitava. He lukevat toisten heikkoudet ja toisaalta mielihalut hyvinkin taitavasti. Tämä jälkeen he valitsevat omat sanansa vetoavan taitavasti.  Loistavia tarttuvia mietelauseita, joissa ei välttämättä ole lopulta päätä eikä häntää, mutta jotka uppoavat yksikertaisimpiin kuin häkä, mutta eivät kestä vähäisintäkään lähempää tarkastelua.

Olemus: Monesta narsistista oikein huokuu valta ja status, vaikkei heillä niitä olisikaan. Joihinkin tällainen tuntuu vetoavan.  En oikein ymmärrä sitä, kun minuun vetoaa enemmän itsensä korostamattomuus.

Itsetunto: Tässä narsisti on kaikkein heikoimmillaan. Narsistihan on sisimmältään hyvin alemmuudentuntoinen, jonka hän korvaa ylemmyydentuntoisuudella. Tämä  tuhoutuu yleensä hetkessä, kun narsistia arvostellaan. Silloin hän herkkähipiyydessään menettää täysin kontrollinsa.

Tunneäly: On yleinen harhakäsitys, että narsisti olisi tunteeton. Hänellähän on valtavan syvät tunteet – itseään kohtaan. Itsetuntemus on toki poikkeuksetta hyvin häiriintynyt. Narsisti ymmärtää harvoin itse olevansa narsisti. Eihän hän suo koskaan ajatusta sille, että hänessä itsessään voisi olla jotain vikaa.

Rohkeus: En näe mitään rohkeaaa toisten ihmisten väheksymisessä ja alistamisessa.

Aitous: Minun on usein hirveän vaikea ymmärtää sitä, että jotkut oikeasti uskovat narsistien aitouteen. Yksi selitys voi olla se, että he pystyvät ilman omaatuntoa valehtelemaan niin kirkkain silmin, ettei normaali ihminen edes käsitä sen olevan mahdollista.

Kun karismaa tarkastelee yllä kuvatussa viitekehyksessä, alkaa monen narsistin karisma karista. Vaan aina on ollut ja varmaan aina tulee olemaankin ihmisiä, joita äänekkäästi uhoavat paskiaiset vetävät puoleensa. Ihmiskunnan ainoa toivo on sivistystason nostaminen myös narsismin tunnistamisessa.

Toni Hinkka

Kirjoittajan uusin kirja "Selviydy naristista - Opas kiusaajasta vapautumiseen" ilmestyy 12.11.2016. Ilmoittaudu julkistustilaisuuteen!

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: narsismi, naristi, karisma, vakuuttavuus, kiusaaminen

Kukaan ei ole yhdistys

Torstai 27.10.2016 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Huipulla_720x405.jpg

Jos yhdistyksen johdossa on pitkään, usein perustamisesta asti, sama henkilö, voi yhdistys henkilöityä. Syntyy ilmiö, joka on tuttu valtiotasollakin. Omassa nuoruudessani presidentti oli sama asia kuin Kekkonen. Islantilaislapsille puolestaan oli yllätys, että presidentti voi olla muukin kuin nainen. Henkilöitymisestä on hyötyä ja haittaa; pitkänpäälle enimmäkseen haittaa. Mutta miten ilmiö kehittyy ja miten siitä voi taistella ulos?

Tilanne ei välttämättä ole seurausta henkilön vallanhalusta, vaikka Yhdistysjohtamisen oppaan haastatteluissa jotkin haastateltavat olivat vahvasti sitä mieltä, että puheenjohtajaksi pyritään, hallitukseen joudutaan. Puheenjohtajan kun valitsee yhdistyksen vuosikokous, varapuheenjohtajan hallitus keskuudestaan.

Ei, samaan lopputulokseen voidaan päästä toistakin kautta. Puheenjohtaja saattaa olla kaikkea muuta kuin vallanhaluinen ja on ottanut tehtävän vastaan, kun kukaan muu ei ole suostunut. Yhdistyksen työt kasautuvat usein yhdistyksen johtoon ja usein puheenjohtaja kantaa suuren, ylisuuren taakan. Voi olla, että yhdistystoiminta on ainoa harrastus. Silloin yhdistys henkilöityy puheenjohtajaansa sekä hyvässä että pahassa.

Kukaan yksittäinen henkilö ei ole kuitenkaan yhdistys! Yhdistys muodostuu jäsenistään. Se on samalla kaikki ja ei kukaan!

Tätä kirjoitusta lukeville yhdistysten puheenjohtajille: lopettakaa tuhkan sirottelu! Miettikää sen sijaan, miten tilanteeseen on jouduttu. Pyrkikää delegoimaan tehtäviänne muille ja aloittakaa keskustelu siitä, kuka olisi sopiva puheenjohtaja siinä tapauksessa, että nykyinen joutuisi pelistä.

Lisäksi pyydän muistamaan, että suurin osa jäsenistä ei ole mukana yhdistyksen toiminnassa puheenjohtajan takia vaan hänestä huolimatta.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: yhdistysjohtaminen, motivaatio, ideologia, oma etu

Onko narsisti älykäs?

Tiistai 25.10.2016 - Toni Hinkka

Narsistin_alykkyys.png

Olen monesti lukenut tai kuullut puhuttavan narsisteista älykkäinä ja karismaattisina henkilöinä. Omien lukuisten havaintojeni perusteella en näe näissä vahvaa syy-yhteyttä. Narsisteja löytyy varsin tasaisesti tyhmistä ja viisaistakin tai valovoimaisista extoverteistä, saati syrjäänvetäytyvistä introverteistä.

Narsistin itsensä mielestä hän toki on älykkäämpi kuin kaikki muut yhteensä, mutta se ei tee ihmisestä älykästä, että hän pitää itseään hirveän älykkäänä. Itse asiassa päinvastoin: huippuälykkyyteen liittyy hyvin usein oman älyllisen rajallisuuden ymmärtäminen. Tai toisin päin ilmaistuna: joku voi olla niin tyhmä, ettei edes tajua omaa typeryyttään.

Hyvin usein tapahtuu kuitenkin niin, että älykkäistä ihmisistä tulee narsistin uhreja. Tämä perustuu siihen, että narsisti syvällä sisällään olevassa alemmuudentunnossaan on äärimmäisen kateellinen niille ihmisille, jotka ovat häntä taitavampia joissain asioissa. Narsistin hovissa taas on pitkällä aikavälillä lähes poikkeuksetta ainoastaan sellaisia ihmisiä, jotka eivät omalla älykkyydellään muodosta mitään uhkaa narsistille itselleen. Tätä havaintoa tukee mielestäni myös monet tutkimustulokset siitä, että populisteja tai vaikkapa Donald Trumpia kannattavat pääsääntöisesti heikoimmin koulutetut ja vähemmän menestyneet kansanosat.

Omassa työssäni olen tavannut hyvin älykkäitä narsisteja vain harvoin. Itse asiassa narsistin muut, kuin varsinaiseen kiusaamiseen liittyvät äärimmäisen tyhmät temput, ovat monesti auttaneet ongelman ratkaisussa.

Toni Hinkka

Kirjoittaja on viimeistelmässä 12.11. ilmestyvää kirjaansa: Selviydy narsistista - opas kiusaajasta vapautumiseen (linkki kirjan esittelyyn)

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: narsismi, Trump, kiusaaminen, opas

Vanhemmat kirjoitukset »