CxO:n blogi

Mentoroinnin kultaisia lainalaisuuksia - osa 1

Tiistai 21.3.2017 - Toni Hinkka

37329781_M_business_mentor.jpgMentorointikurssiemme yksi keskeinen osa on mentorointirinki. Kurssilaisista tehdään toistensa mentoreita. Aiheet ovat aitoja kurssilaisten johtamis-, työ- tai urahaasteita. Näitä haasteita ratkotaan mentorointitapaamisissa samalla harjoitellen jalostamiamme mentoroinnin parhaita käytäntöjä. Toimii!

Kurssipäivillä analysoimme mentorointien onnistumisia ja vaikeuksia mentorointiringissä. Jokainen mentori-aktoripari saa vastata muiden kurssilaisten kysymyksiin. Mukavaa ja samalla erittäin opettavaista.

Erään tällaisen kokemus- ja palauteringin jälkeen viime syksynä tiivistin havaintoni puheeksi. Löysin muistiinpanopaperini sattumalta salkkuni pohjalta vähän aikaa sitten.

Tällaisia havaintoja silloin löytyi:

  1. Mentorointisuhde on tasa-arvoinen, molemmin puolin kunnioittava suhde.  Tämä tarkoittaa, että kumpikin pitää mitä lupaa ja on aktiivinen suhteen onnistumisen varmistamiseksi. Mentorointi on vastuullisten aikuisten ja luotettavien henkilöiden hommaa.
  2. Mentorointi vie ja sen pitääkin saada viedä aikaa, mutta onnistunut mentorointi tuo ajan moninkertaisesti takaisin, kun ei tarvitse yksin murehtia, pähkäillä ja pyöritellä asioita. Mentorointien jälkeen aktori tekee enemmän oikeita asioita ja asioita oikein. Virheenkorjaukseen käytetty aika vähenee. Tyypillisesti meidän johtamisen ammattimentoreiden asiakkailla on ennen kaikkea puutetta ajasta – ja sitä me heille tuotamme roppakaupalla lisää toimimalla tavoitteellisesti ja yksinmurehtimisen poistaen.
  3. Molemminpuoliseen tutustumiseen pitää käyttää alussa aikaa. Mentoroinnin neuvonta ei ole mitään hyllytavaraa, jossa yksi neuvo sopii kaikille. Mentorin pitää ymmärtää aktoria syvällisemmin, jotta hän osaa valita oikean neuvon ja räätälöidä sen aktorille sopivaksi. Myös aktorin pitää tuntea mentorinsa, jotta hän osaa suodattaa, tulkita ja tarvittaessa olla myös lähdekriittinen.
  4. Kurssilaiset kaipasivat mentorin kysymyslistaa – sellaista, jonka avulla voisi selviytyä kunnialla mentoroinnista. Olin silloin ja olen edelleen sitä mieltä, että sellaista yleispätevää kysymyslistaa ei voi olla. Mentorointi perustuu valtavaan kokemukseen käsiteltävästä aihealueesta tai roolista. Ei kymmenien vuosien hiljaista tietoa voi tiivistää mihinkään listaan. Jokainen aktori on erilainen, hänen taustansa ja tarpeensa ovat erilaisia ja jokainen mentorointikerta on erilainen. Mentori, joka tarvitsee geneerisen kysymyslistan ei omaa mentorin tarvitsemaa kokemusta, näkemystä ja vuorovaikutustaitoja. Yksittäiseen mentorointi-istuntoon toki voi olla jopa hyödyllistä tehdä valmiiksi kysymyksiä, mutta sitä ei voi kopioida istunnosta toiseen. Ehkä coachingissa tällaiset kysymyslistat voivat olla ihan ok, mutta se on ihan eri toimintaa kuin mentorointi, jossa pääasiassa ovat perimmäisten syiden etsintä ja suorien neuvojen antaminen.

Huomaan, että tästä olisi muodostumassa blogiksi liian pitkä, joten jatkan jossain seuraavista blogeistani näiden havaintojen kirjaamista. Olen vasta muistiinpanojeni puolessa välissä.

Hyviä mentorointeja kaikille ammattimaisille ja vapaaehtoisille mentoreille. Teette arvokasta työtä yhteisen menestymisemme eteen!

Toni Hinkka
mentorikouluttaja ja johtamisen ammattimentori

Ilmainen webinaari Pe 31.3.2017 klo 8, Toni Hinkka: Mentoroiva johtaminen. Ilmoittaudu heti!

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: mentorointi, johtaminen, ammattimentorointi, mentorointirinki

Unohtuuko uskomukset muutoksessa?

Tiistai 14.3.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Muutosjohtaminen_720x405.jpg

Peter F. Drucker on joskus kirjoittanut: "Organisaatiokultturi syö strategian aamupalaksi". Tällä hän tarkoitti sitä, että organisaatiokulttuuri on strategiaa vahvempi tekijä. Johtaja, joka ei ota huomioon muutosjohtamisessaan organisaatiokulttuuria, huomaa hyvin pian johtavansa strategiaa, joka ei tule toteutumaan.

Harva strategia sisältää ajatuksen, että hoidetaan asioita niin kuin ennenkin. Yleensä strategiat pitävät sisällään tavoitteita, joiden toteutuminen edellyttää muutoksia esimerkiksi toimintatapoihin. Muutosten toteuttaminen taas edellyttää muutoksen johtamista, muutosjohtamista.

Muutos voi jäädä toteutumatta monesta syystä. Yksi vähän tutkittu epäonnistumisen syy on organisaatiokulttuuriin kuuluvien uskomusten huomiotta jättäminen. Muutos sotii jotain ylös kirjaamatonta mutta vahvaa uskomusta vastaan. Kun uskomusta ei oteta muutosjohtamisen kohteeksi, se voittaa ja tavoitteet jäävät saavuttamatta.

Miksi tietojärjestelmäprojekti epäonnistuu? -kirjamme tutkimusaineistosta löytyy esimerkki, joka löytyy myös julkisesta lähteestä, nimittäin Vesa Tiirikaisen kirjasta IT ja parempi bisnes:

"Noin yhdeksän kuukautta käyttöönoton jälkeenyrityksen johto hämmästyi: yhtään ainoaa uuden järjestelmän mahdollistamaa uutta ja asiakkaille selvästi parempaavakuutusta ei ollut myyty. Sen sijaan vanhojen vakuutusten vuoksi käytössä olevan järjestelmän tukemia vanhoja vakuutuksia oli myyty ihan tyydyttävästi. Hämmästyttävän havainnon jälkeen selvitettiin nopeasti, miksi myyjät olivat menetelleet näin. Syy oli bonusjärjestelmässä.

Vanhoihin vakuutuksiin sovellettiin edelleen niiden aikana käytössä ollutta myyjän palkkiomallia, jossa vuosittain maksettavan bonuksen suuruus määräytyi vakuutuksista saatavasta kokonaismaksutulosta. Uusiin vakuutuksiin taas sovellettiin uutta palkkiomallia, jossa vuosibonuksen suuruus määräytyi kolmen edellisvuoden kokonaiskatteen perusteella. Jokainen myyjä päätteli saavansa vanhoista vakuutuksista täysin itse ennakoitavissa olevan vuosipalkkion heti myyntivuoden päättyessä. Oli siis aivan turha sitoa itseään uusiin vakuutuksiin ja sitä kautta uuteen bonusmalliin odottamaan kolme vuotta, että olisi saanut jonkin vaikeasti arvioitavan vuosipalkkion."

Tuotteet ja niihin liittyvät palkkiomallit kuuluvat yrityksen johtamisjärjestelmään. Uskomus, jonka mukaan "parempi pyy pivossa kuin kymmenen oksalla" taas on kansanviisaus, jota esimerkkitapauksessa saattoi vielä voimistaa epäluottamus johtoa kohtaan ja vakuutusmyyjien nopea kierto. Lisäksi vakuutusmyyjien uskomuksissa oli ajatusvirhe, jota kutsutaan hyberboliseksi diskonttaukseksi. Tuohon lankeaa useampikin suomalainen, joka ottaa mieluummin kaksi tonnia heti kuin kolme vuoden päästä - vaikka vuoden odottamalla saisi 50 % koron pääomalle!

Strategia, johtamisjärjestelmä sekä organisaatiokulttuuri arvoineen ja uskomuksineen kuuluvat kaikki organisaation toiminta-arkkitehtuuriin, jota liike-elämän puolella kutsutaan kokonaisarkkitehtuurin ylimmäksi tasoksi eli liiketoiminta-arkkitehtuuriksi.

Liiketoiminta-arkkitehtuuri on vielä jäsentymätön kokonaisarkkitehtuurin osa. Sopivasti haasteita saatuani olen pyrkinyt hahmottamaan mitä kaikkea sinne tarvitaan ja miten kokonaisarkkitehtuuria voi hyödyntää muutosjohtamisessa. Palataan asiaan ensi perjantaina klo 8!

Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki puhuu muutosjohtamisesta ilmaisessa CxO Webinaarissa 17.3.2017 klo 8. Lue lisää ja ilmoittaudu!

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: kehittäminen, muutosjohtaminen, uskomukset, kokonaisarkkitehtuuri, digitalisaatio

Kuka korjaisi muutosjohtamisen?

Tiistai 7.3.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Muutosjohtamisessa_vika_720x405.jpg

Takavuosina tietojärjestelmien kehittäminen ja käyttöönotto saatettiin delegoida ATK:lle. Olenkin vitsaillut, että atk-päällikkö huomasi mandaattinsa suuruuden yrittäessään saada käyttöönotettavan tietojärjestelmän käyttäjiä luokkamuotoiseen koulutukseen. Ei ollut välttämättä lähiesimiesten primääreissä tavoitteissa moinen asia, siksi ihmisiä ei aina saatu irrotettua operatiivisista tehtävistään.

Takavuosina tietojärjestelmien tavoitteetkin olivat vielä maltillisia, vaikka toki automatisoitiin manuaaliprosesseja. Silloinkin toimintatavat ja -prosessit saattoivat muuttua voimakkaasti entiseen verrattuna. Jos oikein ahdisti, huudettiin, että atk pakottaa tähän ja tähän. Sillä harvinaisia olivat ja ovat edelleen pelkät korvausprojektit, jossa vanha tekniikka vaihdetaan uuteen ilman, että toimintatavat ja -prosessit muuttuvat.

Väitän, että olemme hukanneet kansallisesta kilpailukyvystämme hirvittävän suuren osan delegoidessamme liiketoiminnan kehitysprojektien ja niiden tulosten käyttöönoton tietohallinnolle. Ei meillä olisi siihen ollut oikeasti varaa. Missään tapauksessa meillä ei ole siihen enää jatkossa varaa, kun alamme muuttaa tietotekniikalla tuettuja manuaaliprosesseja niin tehokkaiksi kuin tietotekniikkaa hyödyntämällä ikinä on mahdollista.

Muutosjohtaminen on rikki ja se pitää korjata.

On turha kuvitella, että digitalisaatio etenee ilman, että kenenkään tarvitsee muuttaa toimintatapojaan. Tarvitaan kehitysprojektien tulosten käyttöönottoon nivottua muutosjohtamista, jonka tulee lähteä liikkeelle jo ennenkuin varsinainen kehitysprojekti käynnistetään. Tämä ei onnistuu vain liiketoiminnan johtajien ja esimiesten voimin.

Harva muutos menee eteenpäin vastarinnatta. Ihmismieleen kun on satojen tuhansien vuosien kuluessa rakennettu jonkinasteinen epäilys kaikkea uutta kohtaan. Niiden, jotka uteliaina maistoivat vastaan tullutta outoa marjaa tai hedelmää, geenit eivät ole joukossamme.

Muutosvastarinta ei ole kuitenkaan mikään betonimöykky, joka lekalla hakkaamalla murennetaan. Jarrumiehiä on monenlaisia. Jotkut jarruttavat muutosta, koska vastustavat kaikkea. Toiset jarruttavat, koska vanha tilanne hyödyttää heitä ja uusi ei. Kolmas porukka kannattaa muutosta sinänsä, mutta muutoksen lieveilmiöt pelottavat. Yleensä näihin lieveilmiöihin kuuluu oman työroolin muuttuminen, jolloin pelko siitä, että oppiiko uutta ja riittääkö rahkeet, aiheuttaa oppimisahdistusta. Oppimisahdistus on muutosvastarinnan toinen nimi.

Ymmärtämällä, miten eri tavoin ihmiset kohtaavat muutoksen, meillä on mahdollista löytää ihmisläheisiä keinoja muutoksen johtamiseen. Ihmisten johtaminen on taitolaji, yksi vaikeimmista ja ehdottomasti yksi hienoimmista.

Tervetuloa veloituksettomaan CxO Webinaariin 17.3.2017, jolloin puhun muutosjohtamisesta. Lue lisää ja ilmoittaudu!

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, muutos, muutoksen johtaminen, muutosvastarinta, oppimisahdistus, muutostahto, eloonjäämisahdistus

Majavainen strategiavalinta

Tiistai 28.2.2017 - Toni Hinkka

2_beavers.jpg

Kaksi majavaa varustautui talveen. Max Majava oli nuori, joka ei vielä tiennyt, millainen hänen elämänsä pitäisi olla. Bert Beaver taas oli jo elämää nähnyt ja tiesi tasan tarkkaan mitä on ja mitä on tuleva.

Talveksi piti saada kunnon talvehtimispato. Maxilla oli monia ideoita hänelle sopivasta asujaimistosta. Kovakuntoisena hän juoksi ympäri metsää keräten monen kokoisia risuja ja vieden niitä kolmeen erilaiseen patoviritelmään. ”Parempi rakentaa kolme patoa, kun joku niistä voi olla se paras, muttei vielä voi tietää mikä”, hän ajatteli.

Samaan aikaan Bert käyskenteli metsässä rauhallisesti valikoiden vain kaikkein parhaat hänen ainoaan patoonsa sopivia risuja. Ei tullut hiki, mutta pato kohosi (tai itse asiassa vajosi veden alle) varsin nopeasti.

Bert otti syysaurinkoa valmiin patonsa katolla katsoen Maxia, joka huhki vielä kolmen patonsa perustuksia.

Nousi kova tuuli. Maxin kaksi korkeinta patoa hajosivat myräkässä nopeasti virran vietäviksi kapuloiksi. Vain eniten keskeneräinen pato jäi jotenkuten pystyyn. Max oli hätää kärsimässä, itkunkin päästi. Majavan itku ei ole kaunista kuultavaa.

Bert katsoi puoliksi huvittuneena, mutta pohjimmiltaan myötätuntoisena, Maxin säntäilyä. Nuoruus ja kokemattomuus – nuo minullakin joskus oli. Toista jäljellä vähän vieläkin. Aina voi oppia. Jos ei enää niin paljon omista virheistä, niin sitten toisten toistamista.

Tuuli toi paikalle kylmää ja lumiset pilvet. Nopeasti maa peittyi lumeen kätkien rakennusaineet. Kylmä kovetti valkoisen kerroksen. Yhdenkin oksan löytäminen ja roudasta irrottaminen oli kovan työn takana.

Maxin pato ei enää kohonnut. Katto puuttui, seinistäkin osa. Pakkaskuolema alkoi näyttää kohtalolta.

Bert vihelsi epätoivoiselle Maxille. ”Tule tänne minun patooni täksi talveksi. Rakensin varmuuden vuoksi tilat kahdelle.”

Max hyödynsi koko talven kuunnellen mentorinsa Bertin viisauksia. Seuraavana kesänä hän rakensi yhden padon ja se oli hienoin pato, mitä majavan rakentamaksi oli koskaan tunnustettu.

Mikä oli tarinan opetus sinulle?

3 kommenttia . Avainsanat: Keskittyminen, fokusointi, strategia, menestys

Kehittäisinkö vahvuuksiani vai heikkouksiani?

Tiistai 14.2.2017 - Toni Hinkka, johtamisaktivisti

43966672_M_easyhardway.jpg

Henkilökohtaisia vakuuttuvuus- eli karismakoulutuksia ja -profiileja tehdessämme ajaudumme usein keskusteluun siitä, mitä kannattaa kehittää. Niitä, missä olemme jo valmiiksi hyviä vai niitä, joita emme välttämättä edes tienneet olevan?

Kuten harva asia maailmassa, ei tämäkään kysymys ole mustavalkoisesti jokotai.

Vahvuuksien kehittämisen puolesta puhuu se ajatus, että valmiiksi vahvoissa asioissa voimme saavuttaa lisäharjoitteilla erinomaisuuden.

Heikkouksien kehittämisen puolesta puhuu ajatus siitä, että pienelläkin muutoksella voi tulla nopeita näkyviä muutoksia.

Usain Boltin kannattaa varmaan harjoitella edelleen lyhyen matkan juoksua. Toki ajan parantaminen entisestään on valtavan työn takana ja tuskin enää edes mahdollista. Jos Bolt rupeasi harjoittelemaan maratonille, voisi kehitys olla nopeaa, mutta tuskin hänestä koskaan tulisi siinä maailmaennätysmiestä.

Toinen näkökulma asiaan on ajatella vahvuudesta tai helppoudesta riippumatta panoksen määrällä saavutettavaa hyötyä. Jotta jaksaisi itseään kehittää, kannattaa valita asioita, joista saa nopeasti näkyviä muutoksia. Onnistumiset kun antava energiaa harjoitella lisää.

Päädyin tässä pohdinnassa käsittääkseni siihen, että sopivassa suhteessa vahvuuksia ja heikkouksia panos/tuotto-suhde huomioiden.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: kehittäminen, karisma, vakuuttaminen, vahvuus, heikkous

Umpihankiko vapautta?

Tiistai 7.2.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Umpihanki_720x405.jpg

"Tietä käyden tien on vanki. Vapaa on vain umpihanki." Aaro Hellaakosken (1893-1952) runo on lyhyt; sen nimikin on Lyhyesti. Noihin sanoihin kuitenkin sisältyy aimo annos ajattelemisen aihetta.

Tänä talvena ei ainakaan täällä etelässä umpihanki ole tarkoittanut kovin mittavaa lumipeitettä. Tosin nykyajan kapeilla sivakoilla aika maltillinenkin lumipeite ilman koneella tehtyä latu-uraa osoittautuu helposti vaikeaksi reitiksi.

Vapaus kuvataan usein suureksi helpotukseksi, elämän ja tekemisen keventäjäksi. Hellaakosken runon viisaus on siinä, että vapaus kuvataan juuri siksi, mitä se oikeasti on. Vapaus ja vastuu kulkevat käsi kädessä. Vapaus on työlästä.

Erilaiset standardit, tarkistuslistat, ohjesäännöt ja muut apuneuvot tekevät etenemisestämme helpompaa. Kehittämisessä tällaisia apuneuvoja ovat projektikäsikirja, projektiohjeet, Business Casen laadintaohjeet tai vaikkapa sopimusten tarkistuslistat. Ne auttavat meitä mutta ohjaavat samalla tietynlaiseen ajattelutapaan. "Tietä käyden tien on vanki".

Usein määränpään löytäminen käy kätevimmin ja nopeimmin tietä pitkin. Mutta jos etsimme jotain uutta tai etsimämme ei ole tien varressa, on uskaltauduttava pois turvallisten teiden varrelta. Joskus on lakattava olemasta tien vanki.

Uusi ajattelutapa, uusi toimintatapa tai tulevaisuuden kilpailuetu harvoin löytyy tien varrelta. Siksi on joskus uskaltauduttava tien ulkopuolelle umpihankeen.

Kun umpihangessa hiihtää riittävän moni samasta kohtaa, siihen syntyy latu, hiihtäjän tie. Umpihanki lakkaa olemasta umpihanki, umpihangen kävijästä tulee taas tien vanki. Vapautta on ajatella niin kuin haluaa, mutta omiin ajatuksiinkin voi rakastua, jolloin menettää vapaudesta koituvan edun.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, projektitoiminta

Vastavirtaan nousee lohen suku

Tiistai 31.1.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Vastavirtaan_720x4052.jpg

"Vastavirtaan nousee lohen suku..." Näillä sanoilla alkaa Juhani Siljon (1888-1918) runo "Vastavirtaan" runokirjassa "Selvään veteen", joka julkaistiin kirjailijan kuoleman jälkeen vuonna 1919.

Sanat "vastavirtaa nousee lohen suku" lausuttiin minulle joskus, kun tietohallintojohtajana kerroin edustamani yrityksen ratkaisuista, jotka olivat kovasti valtavirran vastaisia. Emme ulkoistaneet, kun muut ulkoistivat. Rakensimme Business Relationship Managementia jo vuonna 1997, kun muut siitä eivät vielä puhuneet. Se tuli ITILiin ja CobiTtiin 2011-2012.

Vastavirtaan kulkeminen vaatii voimaa ja energiaa. Mutta vastavirta on se, josta kilpailuetu syntyy. Muiden tavoin toimimisesta saa korkeintaan tasoitusta niiden suhteen, joilla asiat ovat sekaisin. Kilpailuetu syntyy, kun osaa oikealla tavalla tehdä asiat toisin kuin muut.

Tuusulanjärven Viikkouutisten toimittaja Jan Pippingsköd nosti taannoin blogissaan esiin amerikkalaisen tietojenkäsittelytieteen professorin Cal Newportin ajatuksia.

Hänen mukaansa sosiaalisessa mediassa roikkuminen on turhaa ja itse asiassa haitallista, koska se heikentää keskittymistä olennaiseen. Hänen mukaansa paras keino vaikutuksen tekemiseen on kääriä hihat ja ryhtyä töihin. Sen sijaan, että keskittyisimme vakuuttelemaan tärkeyttämme, keskitytään tekemään tuottavia töitä. Markkina palkitsee sellaisesta, mikä on arvokasta ja harvinaista.

Tämähän on ihan valtavirran vastaista. Niin monen mielestä sosiaalisessa mediassa näkyminen on välttämätöntä. Minusta siellä vain huudetaan eikä juuri kukaan kuuntele.

Mitä sitten tekevät muut, jos lohi on se, joka nousee vastavirtaan? Vastaus löytyy myöhempää Siljon runosta: "Virran mukaan taipuu kaikki muut..." Niinpä. Valtavirtaan on helppo mennä ja siellä oleminen on helppo perustella: "kun kaikki muutkin". Olemme kuin pikkulapsia, jotka haluavat jotakin sillä perusteella, että kaikilla kavereillakin.

Ryhdistäydytään. Kääritään hihat ja ryhdytään tekemään jotain arvokasta. Vastavirtaan siitä, hus!

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, markkinointi, some

Niin on, jos siltä näyttää

Tiistai 24.1.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Niin_on_jos_se_silta_nayttaa_720x480.jpg

"Niin on, jos siltä näyttää", erään suuryrityksen tietohallintojohtaja tapaa sanoa. Sanonta on peräisin Urho Kekkosen vuonna 1975 tekemän taideteoksen nimen kautta italialaisen Luigi Pirandellon näytelmästä "Cosi è (se vi pare) - So It Is (If You Think So)", joka julkaistiin suomeksi vuonna 1917.

Jokainen meistä tietää, että asiat eivät ole aina sitä, miltä ne näyttävät. Silti tuo sanonta sisältää ajattelemisen aihetta.

Tapauksia, joissa todellinen tilanne on jotain muuta miltä näyttää, on kirjallisuudessamme lukemattomia. Agatha Christien Hercule Poirot -tarinat eivät oikeastaa muuta olekaan ja sama pätee Michael Connellyn Harry Bosch -tarinoihin. Näissä dekkareissa poliisi sortuu usein siihen, että uskoo asioiden olevan sitä, miltä ne näyttävät.

Myös arkielämässä asioiden todellinen tila poikkeaa usein ulkopuolisen ensivaikutelmasta. Voi olla, että vaikkapa kehityshankkeen tai IT-palvelujen kuntoon laittamisessa on tehty suuri ja perustavaa laatua oleva oikeansuuntainen ponnistus, joka ei näy vielä kaikilta osin käytännön toiminnassa ja vielä vähemmän asiakkaiden mielikuvissa. Viimeksimainitut kun saattavat laahata jopa vuosia vanhoissa kokemuksissa, eivätkä perustu asioiden oikeaan tilaan.

Joskus kokemukset kannetaan mukana edellisistä työpaikoista tai vedetään muista firmoista, jolloin mahdollisuuskin, että ne perustuisivat todelliseen tilanteeseen, on pieni.

Oma lukunsa ovat hankkeet, joissa on osanottajien mielestä "hyvä pöhinä päällä", vaikka ulkopuolisten mielestä hankkeissa ei tapahdu mitään - ainakaan oikeansuuntaista.

Niinpä asioiden kuntoonlaittajien pitääkin pitää huolta siitä, että asioiden todellinen hyvä tila näkyy myös asiakkaille ja muille avainhenkilöille. Se merkitsee tiedottamista, projektiviestintää, hissipuheita ja management by walking/coffee cup -toimintaa.

Jotta asiat näyttäisivät siltä, mitä ne ovat.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: mielikuva, viestintä, tiedottaminen, kehittäminen

Tuottavuuden romauttavan kiusaamisen ennaltaehkäisy

Tiistai 17.1.2017 - Toni Hinkka, johtamisaktivisti

Dominoefektin_katkaisu_sormella_720x480.jpg

Onnellinen ja innostunut on monin kerroin tuottavampi ja innovatiivisempi kuin onneton ja masentunut työntekijä. Haittavaikutukset eivät rajoitu pelkästään yhteen henkilöön, vaan mieliala leviää kulovalkean lailla myös kollegoihin. Organisaatio jähmettyy, joskus jopa lamautuu.

Onnen ja innon pahimpia lamauttajia on työpaikkakiusaaminen. Kiusaamista voi esiintyä monesta syystä: tahattomat väärinkäsitykset, epäselvät roolit, kosto kaltoinkohtelusta sekä organisaatiokulttuurin vääristymät ja pahimmillaan narsististen persoonallisuushäiriöisten sadismi ja tyrannia.

On yleistä, että kiusaaminen havaitaan tai siihen puututaan hyvin myöhäisessä vaiheessa, jolloin tilanteet ovat jo kärjistyneet ja henkilösuhteet tulehtuneita. Monesti on edetty pikkuhiljaa huomaamatta kohti pahempaa; kuten tarinan sammakko hitaasti lämpenevässä kattilassa. Paha olo on kasvanut pikkuhiljaa vähentäen työtehoja, kasvattaen sairauspoissaoloja ja saaden hyviä työntekijöitä jättämään organisaation. Jäljelle jääneet ovat saattaneet tottua siihen, että kaltoinkohtelu ja paha olo ovat uusi normaali.

Monesti meidät, tai joku muu ammattilainen, on kutsuttu apuun vasta vakavassa kriisissä tilanteen eskaloiduttua kestämättömälle tasolle pahimmillaan jopa vuosikymmenien kärsimysten jälkeen. Nämäkin tilanteet ovat ratkaistavissa ja parempi toki myöhään kuin ei milloinkaan. Paljon pahaa on kuitenkin ehtinyt tapahtua, traumat voivat olla syviä ja jälleenrakennus vie aikaa. Puhumattakaan niistä miljoonista euroista, jotka ovat jääneet ansaitsematta. Koko yhteiskuntamme tasolla miljardien menetetty tuottavuus ja kilpailukyky.

Vaikka valtaosa organisaation johtajista olisikin omassa johtamisessaan taitavia ja hyvät ihmisläheisen johtamisen arvot jakavia, on silti pelottavan yleistä, että kiusaamista ei havaita tai sitä katsotaan läpi sormien. Tämä johtuu johtajien luontaisesta tarpeesta suojella myös itseään, mahdollisesti tahallaan vääristetystä tilannekuvasta sekä ratkaisuosaamisen ja -työkalujen puutteesta. Esimiehet eivät välttämättä myöskään tiedosta, että puuttumattomuus on lain edessä rangaistavaa. Tiedän useita tapauksia, joissa muuten hyvien johtajien ura on tuhoutunut työsuojelurikostuomioon.

Ennaltaehkäisy on halpaa ja helppoa. Varmistetaan, että koko organisaatiolla ja etenkin esimiehillä on ymmärrys siitä, mitä on hyvä johtaminen ja sopiva käyttäytyminen - mikä taas epäasiallista. Annetaan kaikille perusteet ymmärtää, milloin kysymyksessä on narsistinen käyttäytyminen ja milloin ei. On yleistä, että narsisteiksi syytetään liiankin helposti henkilöitä, joista ei vain pidetä ja samalla oikeita narsisteja ei uskalleta osoittaa. Esimiehen direktio-oikeuskin koetaan pahimmillaan narsistiseksi kiusaamiseksi.

Kun koko organisaation yleissivistys asian suhteen kasvaa, voidaan epäasialliseen käyttäytymiseen puuttua hyvin varhaisessa vaiheessa. Opitaan myös erottamaan kärpäset härkäsistä. Osataan myös oikeat toimenpiteet asioiden ratkaisemiseksi. Murto-osalla niistä kustannuksista, joita eskaloituneen konfliktin ratkaisu aiheuttaa.

On toki tärkeää, miten ja milloin asiat organisaatiolle esitetään. Poleemisen mustavalkoiset kauhuskenaarioiden maalailut voivat olla hyvinkin haitallisia. Ilmiöstä luennoitseminen kriisitilanteessa saattaa pahentaa tilannetta ja käynnistää hallitsemattoman huhumyllyn. Helpointa ja turvallisinta olisi valistus silloin kun kaikki on vielä hyvin.

Kiusaaminen on aina ensisijaisesti johtamisongelma. Otetaan kiusaamisenehkäisy ja -ratkaisukoulutus normaaliksi osaksi esimiesten perehdytystä ja johtamistaitojen syventämistä.

 

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kiusaaminen, narsismi, työpaikkakiusaaminen, ennaltaehkäisy

Johda muutosta

Tiistai 10.1.2017 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Muutoksen_johtaminen_720x405.jpg

Tietotekniikan idea on, että se mahdollistaa uusia, tehokkaampia toimintatapoja. Tietotekniikan hyödyt eivät tule itsestään, vaan niiden eteen on tehtävä töitä. Toisaalta tietotekniikan hyödyt konkretisoituvat - siis silloin, kun niiden eteen on tehty töitä - hyvin monella erilaisella mahdollisella tavalla: toiminnan tehostumisena, tuotteen laadun paranemisena, asiakastyytyväisyyden kasvuna, kustannusten laskuna ja niin edelleen.

Hyötyjen saaminen edellyttää muutosta, muutos edellyttää johtamista, muutosjohtamista.

Vielä kuluvan viikon käynnissä olevassa kehityshankkeen valmistelun terveystarkastus -tutkimuksessamme nostin muutosjohtamisen esiin sekä valmisjärjestelmien käyttöönoton yhteydessä että aivan uuden tietojärjestelmän kehittämisen yhteydessä.

Valmisjärjestelmien rankka räätälöinti ei ole hyvä idea, valmisjärjestelmät kuuluisi ottaa käyttöön mahdollisimman vähin räätälöinnein. Siirtyminen vanhan järjestelmän prosesseista ja toiminnoista valmisjärjestelmän standardiprosesseihin vaatii muutosjohtamista, muutoin käyttöönottoprojekti tukahdutetaan muutospyynnöillä, kustannukset kohoavat, käyttöönotto viivästyy ja projekti muuttuu pahimmassa tapauksessa ikuisuusprojektiksi.

Muutosjohtamista tarvitaan periaatteessa sitä enemmän, mitä vähemmän standardista poiketaan. Kannustan itse organisaatioita varmistamaan, että kilpailuetua ei menetetä valmisjärjestelmän käyttöönoton yhteydessä, joten jonkin verran räätälöintejä saatetaan tarvita tämän takia. Uskon kuitenkin - tästä ei ole tutkimustietoa - että räätälöintejä tilataan myös järjestelmän muuttamiseksi enemmän vanhan kaltaiseksi. Siksi valmisjärjestelmien kohdalla korkea räätälöintiaste saattaa helpottaa muutosjohtamisen taakkaa. Samalla osa tietotekniikan hyödyistä jää saamatta.

Kun kehitetään kokonaan uutta järjestelmää, tilanne on vähän toinen. Koko projektihan on periaatteessa räätälöintiä, jolloin mielenkiinnon kohteena on järjestelmän mahdollistamien prosessien ja toimintatapojen edistyksellisyys. Usein edistyksellisyys merkitsee muutosta, jota on johdettava; se ei tule itsekseen. Edistyksellisyys merkitsee hyötyjä ja jos edistyksellisyys vesitetään, hyödyt jäävät saamatta.

Uusien tietojärjesytelmien ja toimintatapojen käyttöönotto vaatii siis muutosjohtamista, olipa kysymyksessä valmisjärjestelmä tai asiakaskohtainen ratkaisu. Muutosjohtaminen ei kuitenkaan ole yksi hokkuspokkustemppu, se on esimerkillä johtamista, se on kahviautomaattijohtamista, se on rankkaa ja sitkeää työtä.

Kehityshankkeen valmistelun terveystarkastus -tutkimuksen tulokset julkistetaan Projektiyhdistyksen ja Ohjelmistoyrittäjien Tietojärjestelmien onnistuminen - edellytykset ja kompastuskivet -tapahtumassa 25.1.2017. Tutkimus on yhä käynnissä, vastaa viimeistään perjantaina 13.1.2017: https://player.myzef.com/tonihinkka/ajax/?q=10-fQdknQbB

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, kehityshanke, muutos, muutosjohtaminen

Joulun valkeat valheet

Torstai 22.12.2016 - Toni Hinkka, joulupukin paras kaveri

Pukin_valheet.png

Käsi ylös, jolla on mennyt luottamus ihmisiin joulupukin vuoksi? Rohkean luottavaisesti vain tassua ilmaan.

Olen näin joulun alla lukenut useita kolumneja ja yleisönosastokirjoituksia siitä, miten lapsen mieli saattaa järkkyä joulupukin vuoksi. Ensin pelottaa pukki niin vietävästi ja sitten menee luottamus aikuisiin, kun on paljastunut, että pukin eksistenssin konsistenssi onkin vahvan latentti. Tarkoituksellinen vaikeaselkoisuuteni pyrkii minimoimaan tahattoman enneaikaiset kasvuvaiheen juonipaljastukset.

Opetan henkilökohtaista vakuuttavuutta vuorovaikutusammattilaisille. Yksi tämän, karismaksikin kutsutun, osaamisen ominaisuuksia on rehellisyys. Tämän määrittelemme näin: ”Pysyn aina totuudessa enkä toimi vilpillisesti silloinkaan, kun se olisi oman etuni mukaista.”

Keskustelemme usein valkoisiin valheisiin liittyvästä arvodilemmasta: jos keskeinen arvoni on ehdoton rehellisyys, saanko toista henkilöä ilahduttaakseni kaunistella totuutta tai jättää jotain sanomatta?”

Hyväntahtoisten kiihkeiden keskustelujen lopputuloksena on tähän mennessä ollut vahva yksimielisyys valkoisten valheiden hyväksyttävyydestä. Jopa sellaisissa tapauksissa, joissa itse voin hyötyä valehtelusta. Tyypillinen esimerkki on tilanne, jossa puoliso kysyy näyttääkö hän hyvältä hetkellä, jolloin olette jo auttamattomasti myöhästymässä jostakin. Kaunistelematon totuus voisi johtaa vielä pahempaan myöhästymiseen ja illan tunnelman pilaavaan riitaan. On siis karisman karisematta sallittua kehua kullan kostyymiä kertakaikkisen kauniiksi.

Takaisin pukkiin. Onko moraalisesti väärin liioitella pukin eksistenssiä? Tähän ei ole olemassa yksiselitteistä kaikille sopivaa vastausta. Itse olen sitä mieltä oman perheeni kontekstissä, että kyllä pukilla saa hieman narrata. Kunhan lasten ja vanhempien keskinäinen luottamus on muuten kohdallaan ja rehellisyys on läsnä oleva arvo kaikissa muissa puheissa ja teoissa. Paljon pahempaa on valehdella monilla muilla jouluunkin liittyvillä tarinoilla, joilla ei liity tieteellisesti tarkasteltuna mitään totuudenperäisyystodisteita. Vaan jos itse vahvasti uskoo, vaikka joulupukkiin, ei sen uskomuksen siirtäminen jälkeläisilleen ole valehtelemista. Vahingollisuudesta voidaan olla montaa mieltä.

Minä uskon vahvasti siihen, että jokainen ihminen on aivan yhtä arvokas. Tämän uskon minä haluan siirtää omille lapsilleni. Etenkin näin jouluna.

Oikein hyvää joulua ja onnellista uutta vuotta kaikille!

Ps. CxO palaa blogien muodossa loppiaisen jälkeen.

 

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: joulu, vakuuttavuus, joulupukki, valehtelu

Valon juhlaa!

Tiistai 20.12.2016 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Sinterklaas_saapui_Delftiin_2011.jpg

Vain neljä päivää jouluun!

Huomenna on talvipäivänseisaus, vuoden lyhyin päivä. Helsingissä se merkitsee vajaan kuuden tunnin päivää, pohjoisessa vähemmän. Rovaniemen pohjoispuolella aurinko ei nouse eikä laske.

Ei ole sattumaa, että jo muinaiset suomalaiset sijoittivat valon juhlan vuoden pimeimmän hetken tienoille ja kristinusko hyödynsi tämän sijoittamalla siihen joulun. Joulu on valon juhla.

Joululla on pitkät perinteet, samoin jouluruoilla. Ne edustivat aikanaan parasta, mitä alkutalvella oli saatavissa. Lantut, porkkanat ja perunat olivat vielä hyväkuntoisina varastoissa, sillilaiva oli tuonut lastin satamaan ja omenoitakin oli saatu ulkomailta. Niin ja lipeäkalaa... Joitakin ylellisyystuotteita oli vara ostaa vain vähän ja niitä säästettiin jouluksi.

Tänään monet jouluruoat ovat muisto menneestä. Tykkään itse kinkusta, lanttulaatikosta, punasipulihillokkeesta ja luumurahkasta. Kehotan kuitenkin kaikkia - nuoria ja vanhoja - maistamaan jouluruokia. Niin teen minäkin. Joskus semmoinen, joka kymmenen vuotta sitten ei maistunut hyvältä, maistuu nyt minulle. Oma maku muuttuu ja niin muuttuvat ruoatkin. Ei lanttulaatikko ole aina samanlaista.

Jouluruokapaletti muuttuu myös. Kun ennen tehtiin suuri työ jonkin ruoan valmistamiseksi, nyt on mahdollista käyttää oikoteitä ja varsinkin eineksiä ja puolivalmisteita. Itse löysin todella hyvänmakuisen bataattilaatikon puolivalmisteena ja bataattilaatikolla olemme jo vuosia korvanneet imelletyn perunalaatikon joulupöydässä.

Toisaalta täytyy tunnustaa, että monet jouluruoat ovat maultaan aika vaativia nykyajan ihmiselle. Varsinkin lapsille kannattaa varata jotain helpompaakin. Ei ole jouluideologian mukaista, jos jonkun vatsa jää tyhjäksi siksi, että ei pysty syömaan jouluruokia. Varsinkin lapsille kannattaa varata myös jotain helpompaa syötävää, vaikka kannustaisikin maistamaan vaikkapa porkkanalaatikkoa.

Jos ihmisellä on hinku tehdä jouluruoat itse, se on OK. Yhtä OK on ostaa valmista kaupasta. Ei ole oikeaa eikä väärää. Ja muistettava on sekin, että kaikkein vähävaraisimmille joulu on ihan tavallinen päivä, osa eloonjäämistaistelua.

Joulupukkimme tulee Korvatunturilta itärajan pinnasta. Tähän uskomme vahvasti. Saara Aaltokin kertoi X Factor UK -ohjelmassa niin. Kaikissa maissa ei näin uskota. Itse näin muutama vuosi sitten, kun hollantilainen Joulupukki eli Sinterklaas saapui Delftiin. Hollantilaisen perinteen mukaan Sinterklaas tulee jouluksi höyrylaivalla Afrikasta mukanaan apulaisensa musta poika - Musta Pekka - ja joululahjoja. Kovin joulupukilta hän näytti ja punaistakin oli vaatteissa.

Amerikkalainen Joulupukki on vielä punaisempi ulkoasultaan - kiitos Coca Colan - ja tiedän, että joulupukkimme on ottanut vahvasti vaikutteita pukeutumiseensa Amerikasta. Näin Joulupukkikin - tuo satoja vuosia vanha Korvatunturin asukas - on muuttunut vuosien kuluessa kovasti edukseen.

Miten Joulupukki ehtii jouluaattoiltana ja -yönä joka kotiin? Se on aukottomasti selitettu opettavaisessa mutta hulvattoman hauskassa Joulupukin johtamispajassa, jonka kollega johtamisaktivisti Toni Hinkka kirjoitti viime jouluksi. Ajankohtainen kirja on mitä parasta luettavaa ja aina ajankohtainen. Sitäkin saa CxO Shopista.

Toivotan kaikille hyvää Joulua!

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: joulu, talvipäivänseisaus, perhe, suku,

Vuoden paras joululahja?

Torstai 15.12.2016 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Yhteistyo_2_720x405.jpg

Tivi-lehden joulukuun 2016 numerossa käytiin kysymässä kolmelta vaikuttajalta heidän valintaansa vuoden parhaaksi IT-joululahjaksi? Startup-yrittäjä Riikka Raesmaan paras joululahja on ehkä hieman yllättävä:

"Liiketoiminnan ja it:n yhteispelistä on poristu vuosia. Digitalisaatioponnistuksissa siitä on tullut elintärkeää. Paras it-lahja Suomen yrityksille ja kansantalouksille olisi tehokas, innovatiivinen, samaan maaliin tähtäävä it-business-yhteistyö, jossa asiakaskaan ei unohdu."

Olen samaa mieltä Riikan kanssa. Asiasta on puhuttu pitkään, ainakin 30 vuotta. Asiat ovat parantuneet mutta samalla maali on liikkunut. Se yhteistyön taso, mikä riitti kymmenen vuotta sitten, ei riitä enää uusissa haasteissa.

Yhteistyön kulmakiviä ovat osapuolten keskinäinen luottamus ja kunnioitus. Luottamus pohjaa aikaisempiin kokemuksiin ja siinä osapuolet, varsinkin se it-osapuoli, on vähän hankalassa asemassa, koska joutuu varjonyrkkeilemään. Liiketoimintaosapuolen kokemukset tietohallinnon toiminnasta ja palveluista kun on saatettu kerätä liiketoimintajohtajien edellisiltä työnantajilta. Asetelma voi olla myös toisinpäin.

Kunnioitus puolestaan pohjaa kyvykkyyksiin. Takavuosina varsinkin liiketoimintajohtajat hurmaantuivat helposti it-palvelutalojen verbaalisesti lahjakkaiden myyjien näyttäviin esityksiin ja ulkoistivat koko it:n. Vaikka totaaliulkoistusbuumi onkin takanapäin, edelleen liiketoimintajohdolla on taipumusta uskoa pikemminkin ulkopuolisia asiantuntijoita kuin omiaan. Se, että vastapuoli on koko ajan valmis vetämään maton alta, ei luo kunnioitusta, luottamusta eikä edistä yhteispelin parantumista.

Olen puhunut aiheesta vuosia ja nyt on aika ryhtyä sanoista tekoihin. Vuoden 2017 alkupuoliskolla tulee ilmestymään kirja työnimeltään Tehokkuus ensin. Tulen kirjassa esittämään lukuisia keinoja, joilla liiketoiminnan ja it:n yhteistoimintaa parannetaan. Nimi johtuu siitä, että tietohallinnon kannattaa ensinnä keskittyä sisäisen koneistonsa kuntoonlaittoon, että olisi edes mielenkiintoinen kumppani liiketoiminnan mielestä.

Nyt käynnissä on kaksi tutkimusta aiheeseen liittyen. Digitalisaatiobarometrin aloitimme viime vuonna ja siinä tutkimme digitalisaation etenemistä mm. Raesmaan esille nostaman yhteistyön näkökulmasta. Digitalisaatio toteutuu kehityshankkeina ja niiden valmistelua tutkimme myös. Käyn kaikki vastaukset läpi ja kehityshankkeiden valmistelun osalta lupaan palata asiaan, jos hankkeen vaarantavia tekijöitä löytyy. Ei muuta kuin vastaamaan!

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, yhteispeli, business relationship management, it governance

Nuorten huippujohtajien vakuuttavuus - Osa 1: Innoitus

Tiistai 13.12.2016 - Toni Hinkka

VNJ2016_Minja_Kivinen_Toni_Hinkka_ja_Miika_Makitalo_720x405.jpg

Eilen julkistettiin Vuoden Nuori Johtaja 2016 Finlandiatalolla. Lämpimät onnitteluni vielä kerran Miika Mäkitalolle ja kunniamaininnan saaneelle Minja Kiviselle. Odotan innolla, mitä saamme yhdessä aikaan.

Ensimmäisen kerran kilpailun historiassa teimme ehdokkaiden keskuudessa vakuuttavuusvaikuttavuustutkimuksen. Jokainen ehdokas sai mahdollisuuden arvioida omaa henkilökohtaista vakuuttavuuttaan CxO:n vakuuttavuusprofiilin avulla.

Meille tämä tarjosi ainutlaatuisen mahdollisuuden kurkistaa syvemmälle siihen, mikä tekee näistä huippujohtajista niin erityislaatuisia. Aineistoa on niin paljon, että jaan asian ruotimisen useampaan kirjoitukseen. Nyt pureudun tarkemmin innoitukseen, siis taitoon tartuttaa tärkeinä pitämiäni asioita ja ajatuksia muihin.

Tuhansia profiileja aikaisemmin tehdessämme on vastaajien keskimääräinen itsearvio innoituksen itseohjauksen suhteen ollut kaikista kahdeksasta karismaluokasta toiseksi heikointa. Kaikkien Vuoden Nuori Johtaja 2016 -ehdokkaiden osalta innoitus nousi kaksi pykälää helpommaksi. Finaalikymmenikön osalta innoitus on jo toiseksi helpointa. Ero on niin merkittävä ja selkeä, että tähän pitää olla jokin selitys.

Nuorilla huippujohtajilla on siis selkeästi erottuva kyky tartuttaa innostusta muihin. En vielä tunne heitä henkilökohtaisesti, joten pystyn vain spekuloimaan syitä.

Onko se synnynnäistä, siis geeneissä? Jokin vaikutus niilläkin varmaan on, mutta vakuuttavuudessa geeneillä on loppujen lopuksi erittäin vähän tekemistä.

Onko se kasvatuksen tulosta? Väittäisin, että lapsuusajalla on erittäin suuri merkitys. Pidän todennäköisenä, että näillä menestyjillä on ollut kannustavat vanhemmat ja innostavat opettajat. Siltä ne peruskyvykkyydet tarttuvat.

Onko heillä ollut hyviä ammatillisia esikuvia? Uskoisin, että näin on. Itselläni ainakin on ollut sekä innostavia että lannistavia esimiehiä urallani. Näiden vaikutusero on saanut minut ymmärtämään innostamisen tärkeyden.

Ovatko he systemaattisesti kehittäneet innoittamisen kykyään? Tätä en osaa edes arvioida, mutta keksin varmaan tavan ottaa selvää.

Sinulla ehkä heräsi mielessä kysymys, miten tätä innoittamisen kykyä voisit itse harjoitella. No, se lähtee ennen kaikkea omista arvoista. Tiedät mitä arvosi ovat ja sen jälkeen laitat kaikki tekosi ja sanasi toteuttamaan näitä selkeitä arvojasi. Innostus ja sen tartuttaminen ovat suoraa seurausta näistä.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, vakuuttavuus, karisma, innoitus, innostaminen, kannustaminen

Itsenäisyys ei ole itsestäänselvyys

Torstai 8.12.2016 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Suomi_ja_lippu_720x405.jpg

Pari päivää sitten vietetty Suomen itsenäisyyden 99. vuotispäivä laittoi miettimään, miten suhtaudumme tuohon kolmasti taisteltuun itsenäisyyteemme. Pidämmekö sitä liikaakin itsestäänselvyytenä?

Koulun historiasta opimme, miten Suomi taisteli vapaus-, talvi- ja jatkosotansa ja selvisi niistä itsenäisenä valtiona. Noista tarinoista on tullut jo liturgiaa ja mieliimme on saattanut iskostua, että "niinhän sen pitikin mennä".

Seppo Hentilä Tiede-lehden numerossa 9/2016 kehotti menemään valistuneen suomalaisen saappaisiin marraskuussa 1917. Sen hetkisessä tilanteessa maallamme oli kuusi mahdollista tulevaisuuden skenaariota: autonomisena suuriruhtinaskuntana Venäjän keisarikuntaan kuuluminen, autonomisena osana "porvarilliseen" Venäjään kuuluminen, kuuluminen osana bolshevikkien hallitsemaa sosialistista Venäjää, itsenäiseksi sosialistiseksi tasavallaksi julistautuminen, Saksan tuella itsenäistyminen saksalaisen kuninkaan johtamaksi Saksan protektoraatiksi ja itsenäiseksi presidentin johtamaksi tasavallaksi julistautuminen.

Tuo viimeksi mainittu ei ollut vaihtoehdoista todennäköisin, sillä sen toteutumiseen tarvittiin kolme ehtoa: Saksan piti hävitä maailmansota, bolshevikkien piti pysyä vallassa Venäjällä ja valkoisten piti voittaa Sisällissota.

Saksan häviöön saakka oli toteutumassa viimeistä edellinen vaihtoehto. Valtiojohto oli laittanut kaiken Saksa-kortin varaan. Saksalaiset tulivatkin ja auttoivat valkoiset voittoon sisällissodassa. He eivät tulleet hyvää hyvyyttään, he tulivat jäädäkseen. Suomi vapautui saksalaisista sen johdosta, että Saksa hävisi maailmansodan.

Ei riitä, että liturgia on istutettu mieliimme, se on istutettu myös historiantutkijoiden mieliin. Ja he ovat samanlaisia ihmisiä kuin me muutkin: ihmisiä, joiden mieli vierastaa uusia ja poikkeavia asioita. Viimeksi tällaisen tarjosi Antti Hietalahti kirjallaan Talvisodan salainen strategia.

Joskus takavuosina sattui antikvariaatissa käteeni Hans Peter Krosbyn kirja Nikkelidiplomatiaa Petsamossa 1940-1941 vuodelta 1966. Kirja kertoo, kuinka mestarillisesti suomalaiset taistelivat Neuvostoliiton pyrkimyksiä siirtää nikkelisopimus Petsamossa suomalais-neuvostoliittolaiselle yhteisyritykselle, kunnes Saksa hyökkäsi Neuvostoliittoon kesäkuussa 1941 ja homma sen osalta ratkesi.

Krosbyn lukeminen avasi kysymyksiä: Miksi Neuvostoliitto antoi talvisodan aikana valtaamansa Petsamon rauhanteossa takaisin Suomelle? Miksi Neuvostoliitto alkoi vaatia yhteisyritystä pian rauhanteon jälkeen? Mistä saksalainen IG Farben yhtä-äkkiä ilmestyi kuvioihin? Langanpäitä jäi auki useampiakin.

Antti Hietalahden kirja antaa tähän vastauksia. Se selittää Saksan mukanaolon jo 1920-luvulta lähtien, kertoo Saksan riippuvuudesta mm. nikkelin tuonnista, Saksan pettymyksestä Suomen annettua nikkelisopimuksen brittiläiskanadalaiselle Mondille ja kuinka suomalaiset poliitikot päättävät pelata Petsamon nikkelikortilla Suomen hyväksi. Peli osoittautui sitten myöhemmin todella vaaralliseks, kun kuvioon tulee mukaan Molotov-Ribbentrop-sopimus, toisen maailmansodan syttyminen ja talvisota.

Talvisodan rauhanteolla Suomi teki maailmanhistoriaa. Se esti brittiläs-ranskalaisia joukkoja nousemasta maihin Narvikista ja hyökkäämästä Ruotsin malmikenttien kimppuun. Tätä Saksa tuskin olisi jäänyt odottamaan ja olisi hyökännyt Ruotsiin. Toinen maailmansota olisi sodittu Pohjoismaissa, lähinnä raudan ja nikkelin takia. Se olisi sopinut Ranskalle erinomaisesti.

Se, että sotatila jätettiin talvisodan jälkeen voimaan, ei Hietalahden mukaan ole sattumaa, sillä se mahdollisti Mondin sopimuksen purkamisen ja nikkelin myynnin Saksalle.

Hietalahden tutkimus toi esille uutta tietoa talvisodan ympärillä tapahtuneista asioista. Hietalahti kyseenalaistaa samalla vallitsevan historiakäsityksen, mikä aiheuttaa vastarintaa niiden joukossa, jotka ovat omat tutkimuksensa tehneet tuota historiakäsitystä orjallisesti oikeana pitäen. Senkin, mistä tuo historiakäsitys on peräisin, Hietalahti pyrki osoittamaan: Risto Rytin puolustuspuheesta sotasyyllisyysoikeudenkäynnistä. Ryti oli syytetty ja vieläpä juristi, joten hän tiesi, ettei hänen tarvinnut tuossa asemassa puhua totta...

Maailmaan sopii tutkimusta, tietoa ja käsitysten uudelleenarviointia. Ilman niitä juutumme paikoillemme emmekä kehity. Hietalahti tarjoaa kuitenkin kaksi ilkeää kipupistettä meille suomalaisille: meillä oli mahdollisuus selvitä toisesta maailmansodasta Ruotsin tapaan sotaan osallistumatta, mutta möhlimme sen. Toisekseen; Saksan Barbarossa-operaatio ei olisi ollut mahdollinen ilman Petsamon nikkeliä. Auts!

Ihmiset voivat olla myötätuntoisia, valtiot eivät. Kun valtiot ovat liikkeellä, niillä on omat intressinsä pelissä. Se kannattaa muistaa historiaa tutkiessa mutta se on myös tätä päivää ja tulevaisuutta. Itsenäisyytemme ei ole itsestäänselvyys jatkossakaan: koetetaan siis suurvaltojen puristuksissa löytää jatkossakin se tie, joka pitää tämän tänään liki satavuotiaan valtion edelleenkin itsenäisenä.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: itsenäisyys, Suomi, itsenäisyyspäivä

Mitä itsenäisyys ei teille merkitse?

Tiistai 6.12.2016 - Toni Hinkka

FinHeart.jpg

Tänään monelta kysytään: ”Mitä itsenäisyys teille merkitsee?” Kysymystä on toistettu niin monia kertoja, että kaipaan vähän vaihtelua. Vaihtelua asiaan kuin asiaan saa tarkastelemalla sitä päinvastaisesta suunnasta. Kysynkin siksi: ”Mitä itsenäisyys ei teille merkitse?”

Koska näin sohvan pohjalla blogia kirjoittaessani en saa tähän helpolla muita vastaajia, vastaan kysymykseeni itse. Näin todennäköisyys sille, että olen kysyjänä vastaajan kanssa samaa mieltä, paranee merkittävästi.

Itsenäisyys ei merkitse minulle sitä, että muista ei tarvitse välittää. Vaikka monia asioita on päätäntävallassamme, se ei tarkoita, että päätöksemme tai tekemisemme saisivat vahingoittaa muita. Monesti joudutaan tekemään kompromisseja.

Itsenäisyys ei merkitse minulle sitä, että minun pitäisi tehdä kaikki itse. Päinvastoin: mitä enemmän saan aikaiseksi asioita yhdessä muiden kanssa, sitä enemmän saamme aikaan. Yksi plus yksi lähentelee neljää.

Itsenäisyys ei merkitse minulle sitä, että minun pitäisi pärjätä ilman muita. En toki halua olla vaivaksi, saati taakaksi kenellekään, mutta olen osaamisine ja jaksamisine lopulta aika vajavainen. Kun täydennän itseäni muiden osaamisilla ja jaksamisilla, saamme taatusti enemmän aikaan.

Itsenäisyys ei merkitse minulle sitä, että minun itsenäisyyteni on tärkeämpi kuin muiden itsenäisyys. Olkaamme yhtäläisen itsenäisiä, jos näin haluamme. Kukin toiveidensa mukaan, kunhan ei aiheuta haittaa muiden itsenäisyydelle.

Itsenäisyyteni ei merkitse minulle sitä, että itsenäisyyteni tarvitsisi olla muuttumaton. Nuorempana halusin olla kovinkin itsenäinen. Nyt olen onnellinen siitä, että olen hyvinkin riippuvainen perheestäni. Jonain päivänä lapseni itsenäistyvät. Silloin joudun ajattelemaan kuulumistani perheeseen ja myös omaa itsenäisyyttäni uudella tavalla. Vapaus varmaan kasvaa, mutta vapaudenkaipuu tuskin. Ennemminkin ikävä.

Sama koskee Suomea. 99 vuotta sitten muutimme omillemme. 21 vuotta sitten liityimme EU-perheeseen. Nyt osa lapsista haluaa muuttaa omilleen. Nyt joudumme ajattelemaan kuulumista perheeseen ja itsenäisyyttämme uudella tavalla.

Nyt olen valmis. Tulkaa toimittajat kysymään, mitä itsenäisyys ei minulle merkitse.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: itsenäisyys, Suomi, itsenäisyyspäivä

Vuorovaikutus vs. asiasisältö: 6-1

Torstai 1.12.2016 - Toni Hinkka

63286405_S.jpg

Pyrin usein erinomaiseen valmistautumiseen. Nyt epäonnistuin siinä täydellisesti. Jouduin pelastamaan tilanteen vuorovaikutuksella ja pallon antamisella yleisölle. Lopputulos yllätti kaikki…

Viime viikolla purin pienelle ryhmälle 360 johtajaprofiilia. Tapanani on ollut valmistautua kunnolla, ellei jopa erinomaisesti. Katsoa siis data kunnolla läpi etukäteen ja poimia sieltä huomiot valmiiksi.

Tällä kertaa valmisteluni epäonnistui täydellisesti. Yhden osallistujan data tuli viime tipassa, joten valmistelunikin jäivät viime tippaan. Muutama ylimääräinen hosuhäiriö ja tekniikkapulma siihen samaan syssyyn ja datan ennakkokatselu jäi lopulta tekemättä.

Jouduin vetämään purkutilaisuuden tietämättä etukäteen johtopäätöksiäni. Ajatteluaikaa saadakseni heitin palloa paljon enemmän ryhmälle: Mitä te nostaisitte tästä osiosta keskusteluun? Miten te neuvoisitte häntä tässä kysymyksessä?

Lopputuloksena oli se, että ryhmä neuvoi toisiaan paremmin kuin minä ikinä. Vielä yllättävämpää oli se, että päivän loppupalautteessa tätä profiilin purkutapaa pidettiin koko kurssin parhaimpana.

Mitä opin tästä?

  1. Mitä enemmän annat toisten puhua, sitä fiksummalta ja ammattitaitoisemmalta itse vaikutat.
  2. Ihmiset ovat sitä tyytyväisempiä, mitä vähemmän valmisteltua luentoa ja mitä enemmän he saavat itse ajatella ja osallistua.
  3. Keskity ihmisiin ja vuorovaikutukseen enemmän kuin itse asiaan.
  4. Kun osaat asian, uskaltaa antaa pallon pois omasta hallinnasta putoamatta itse pelistä pois.
  5. Kuntohuippu kannattaa ajoittaa läsnäolohetkeen valmistelun sijaan.

Kyllä minä nämä kaikki asiat tiesin jo entuudestaan. Tuli vaan taas kerran unohdettua ja vahingossa ansaitusti muistutetuksi.

Toni Hinkka

PS. Tämän tositarinan profiili oli tämä ja tarinan koulutus tämä.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, mentorointi, valmistautuminen, vuorovaikutus

Älä kysy, älä kerro!

Tiistai 29.11.2016 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Tietamattomyys_720x405.jpg

CxO:lla on käynnissä tutkimus, jossa selvitetään kehityshankkeiden valmisteluvaiheen terveyttä. Tämä blogikirjoitus käsittelee tuon tutkimuksen välituloksia hankkeen käynnistämisen päätöksenteon osalta. Kysely päättyy 30.11.2016, siihen asti voit vielä antaa oman panoksesi tässä.

Kehityshankkeen valmisteluvaiheen terveystarkastus -tutkimuksemme välituloksia tarkasteltaessa pisti silmään kysymyksen "Kuinka yksimielinen ylin johto oli hankkeen käynnistämisestä?" vastaukset. Osan tuloksista kerroin jo viime viikolla, yksi havainto jäi kertomatta.

13 % vastaajista kertoi, että ylin johto ei ole ottanut hankkeeseen kantaa. Emme kysyneet vastausten taustoja, joten jäin miettimään syitä tapahtuneeseen.

On organisaatioita, joissa ylin johto on ihan pihalla organisaationsa käytännön tapahtumista. Kehittäminen on yhä enemmän ja enemmän tietotekniikan soveltamista ja saattaa olla, että ylin johto kokee nämä "IT-asiat" vieraiksi. Pahimmassa tapauksessa johto elää kuplassaan ja keskijohto hoitelee kehittämistä omien intressiensä mukaisesti. Toivon, että nämä organisaatiot havahtuvat ja muuttavat kurssiaan, sillä toisessa päässä siintää tuhon kajastus.

Toisena ääripäänä tulee mieleen, että hankkeet kuuluvat niihin hankkeisiin, joiden katsotaan kuuluvan IT-johtajan tai -päällikön vastuulle. Esimerkiksi IT-infrastruktuurissa on sellaisia liiketoimintaan suoraan tai epäsuoraan vaikuttavia hankkeita, joita putkahtelee lainsäädännön ja teknologian muutoksista johtuen ja jotka vain pitää hoitaa pois. Ei tällaisia asioita aina raportoida yksityiskohtaisesti ylimmälle johdolle, varsinkaan jos tätä ei asiat kiinnosta.

Kolmas vaihtoehto, joka tulee mieleen, liittyy ylimmän johdon määritelmään. Suuressa konsernissa voi olla tilanne, että hanke liittyy yhden divisioonan liiketoimintaan, jolloin ylintä johtoe ei asialla ole vaivattu. Näin varsinkin, jos vastuu kehittämisestä ja IT:n soveltamisesta on voimakkaasti hajautettu.

Tutkimus todistaa nyt sitten sen, että ei johto ole selvillä jokaisesta kehityshankkeesta.

Joulukuun alkuun on vielä pari päivää. Siihen asti, arvoisa lukijani, vastaa kyselyymme, tutustu kehityshankkeen onnistuminen -sivustoomme ja mieti, tarvitsistko karismaa ollaksesi vakuuttavampi viedessäsi kehityshankkeitasi eteenpäin.

P.S. "Don't ask, don't tell" (Älä kysy, älä kerro) -periaate oli käytössä Yhdysvaltain asevoimissa 1993-2011. Se mahdollisti sen, että homoseksuaali sotilas ei saanut tunnustaa seksuaalista suuntautuneisuuttaan (ja jäi siten erottamatta). Onko meillä tietotekniikan suhteen joissain organisaatioissa sama tilanne tietotekniikan hyödyntämisen suhteen? Eli, että saat perustaa kehittämisen tietotekniikan varaan, kunhan et ota sitä puheeksi?

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, kehityshanke, valmistelu, päätöksenteko

Erimielisten kehityshankkeiden onnistuminen?

Torstai 24.11.2016 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Johdon_yksimielisyys_720x405.jpg

CxO:lla on käynnissä tutkimus, jossa selvitetään kehityshankkeiden valmisteluvaiheen terveyttä. Tämä blogikirjoitus käsittelee tuon tutkimuksen välituloksia hankkeen käynnistämisen päätöksenteon osalta. Kysely päättyy 30.11.2016, siihen asti voit vielä antaa oman panoksesi tässä.

Kehityshankkeen valmisteluvaiheen terveystarkastus -tutkimuksemme välituloksia tarkasteltaessa pisti silmään kysymyksen "Kuinka yksimielinen ylin johto oli hankkeen käynnistämisestä?" vastaukset.

Tyhjiä vastauksia oli aika paljon ja se on ymmärrettävää, sillä kaikkien on mahdotonta olla selvillä siitä, mitä vaikkapa suuren yrityksen johdossa oikeasti tapahtuu. Mielenkiintoista oli se, että vastaajien mukaan vain 25 % yrityksistä johto oli täysin yksimielinen.

Yksimielisyys ei ole varma oikean päätöksen mittari, se kannattaa muistaa. Yksimielisesti on tehty huonojakin päätöksiä. Vastaajista 44 % oli sitä mieltä, että päätöksenteko oli melko yksimielinen, 9 %:n mukaan erilaisia näkemyksiä oli ilmassa ja toiset 9 % liittyi asiasta tietämättömiin.

Kun tarkempia taustoja ei kysytty, emme tiedä erimielisyyden syitä. Voi olla, että ollaan antamassa yhdelle konserniyhtiölle lupaa poiketa yhteisestä linjasta, mikä aiheuttaa erimielisyyttä. Voi olla, että joidenkin johtoryhmän jäsenten intuitio huutaa: "Ei!" Voi olla, että projekti sinänsä on hyvä mutta sen paperityöt ja esittely on tehty huonosti. Vaarana kuitenkin on, että erimielisyyden jäljiltä hanketta ryhdytään tarkkailemaan pienenkin virheen varalta ja ollaan valmiita vetämään matto hankkeen alta.

Hankkeen keskeyttäminen ei sekään ole katastrofi sinänsä. Hankkeeseen laitetut rahat toki menetetään ja luvatut hyödyt jäävät saamatta ja The Standish Group luokittelee keskeytetyn projektin epäonnistuneeksi, mutta silti: keskeytyspäätös voi olla paras päätös koko projektin historiassa. Parempaan tulokseen olisi toki päästy, jos päättävän elimen erimielisyyden syitä olisi tarkasteltu tarkemmin aikaisemmassa vaiheessa.

Paremmalla valmistelulla päästään parempaan lopputulokseen ilman, että työmäärä kasvaa. Näin väitän. Kun hankkeen aloituspäätöksen tueksi tehty materiaali on havainnollista ja perustuu läpinäkyviin arvoihin ja perusteluihin ja kun sen esittelijällä on karismaa, on helpompi tehdä päätöksiä - puoleen tai toiseen.

Aiheesta löytyi toinenkin mielenkiintoinen havainto, palaan siihen ensi viikolla. Siihen asti, arvoisa lukijani, vastaa kyselyymme, tutustu kehityshankkeen onnistuminen -sivustoomme ja mieti, tarvitsistko karismaa ollaksesi vakuuttavampi.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, kehityshanke, valmistelu, päätöksenteko

Karsitko karisman lapsistasi?

Tiistai 22.11.2016 - Toni Hinkka

Karisma eli vaikuttamisvakuuttavuus on yksi merkittävimmistä menestystekijöistä elämässä. Monet vanhemmat ja kasvattajat tekevät lapsilleen tahattomasti karhunpalveluksen kitkemällä heistä heidän luontaisen karismaattisuutensa. Rakkaus syntyy karismasta.

Parenthood_small.jpg

Olen vuosia väittänyt, että karisma ei ole synnynnäinen ominaisuus vaan opittavissa oleva taito. Muutama vanhempi on välillä älähtänyt olevansa eri mieltä kanssani ainakin oman pilttinsä osalta. Oikeassa olivat.

Käännän takkini tuon synnynnäisyyden osalta. Opittavissa olevasta olen edelleen samaa mieltä kuin aikaisemmin. Erityinen paino on lapsuusajan kasvatuksella. Se voi tukea karismaa tai tuhota sen.

Nyt olen vakuuttunut, että karisma on jokaisessa ihmisessä oleva synnynnäinen ominaisuus. Vauvathan ovat valtavan puoleensavetäviä ja saavat meidät uhraamaan valtavasi heidän hyvinvointinsa eteen. Evoluutio on vauvojen karismalla varmistanut, että huolehdimme jälkeläisistämme. Rakkaus syntyy karismasta. Karisma synnyttää rakkautta.

Opettamistani kahdeksasta karismaluokasta lapsella ovat luonnostaan vahvoina läsnäolo, innoitus, kokokehoisuus, itsetunto, rohkeus ja etenkin aitous. Viestintätaidot ja sosiaalinen äly tulevat enemmän iän, koulutuksen ja kokemuksen myötä.

Kasvaessa monilla karisma karisee. Miksi, mietin. Me vanhemmatko sen karisman vauvoista kitkemme irti? Päiväkoti, koulu ja kaverit tehnevät oman osansa?

Oppiminen perustuu hyvin vahvasti matkimiseen. Lapsi oppii vanhemmilta ja etenkin vanhemmiltaan monia karismaominaisuuksia sekä hyvässä että pahassa. Sillä voi olla suuri merkitys, onko vanhempien huomio lapsen kanssa keskustellessa hänessä vai televisiossa. Innoituksen kulmakiviä ovat arvot, missio ja sitoutuminen. Arvojen ja niiden toteuttamisen suhteen tuuliviirimäiset vanhemmat saavat jälkikasvun helposti hämilleen ja sivuvaikutuksena heikentävät hänen itsetuntoaan.

Rohkeus ja aitous karisevat, kun lapsen vilkasta käytöstä pyritään hillitsemään liian voimakkailla otteilla. Koulun tasapäistävä opetustapa tekee välillä kaikkensa omaleimaisuuden kitkemiseksi.

Huomaan, että tämä uusi oivallus avaa minulle aivan uuden maailman karismaan. Ehkä seuraava kirjani onkin Karismaa kasvattajille?

Toni Hinkka

Lämmin kiitos Eevalle ja Jarkolle ansiokkaasta kritiikistä sosiaalisessa mediassa. Ilman sitä keskustelua, en olisi oppinut ajattelemaan asiaa uudesta näkökulmasta.

 

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: karisma, kasvattaminen, kasvatus, vakuuttaminen, vaikuttamisvakuuttaminen, lapsuus, vanhemmuus

Vanhemmat kirjoitukset »